4S店人力资源管理的现状分析及应对策略
2012-10-25 22:36阅读：
4S店人力资源管理的现状分析及应对策略
一 、提出问题：人力资源决定兴衰
上世纪90年中期以前，我国汽车销售服务业主要是汽车大卖场的格局。90年代后期，欧洲的汽车专卖店被引入中国。进入21世纪，汽车专卖店如雨后春笋，遍地开花，最近六、七年，更是成为汽车服务业的主流。在硬件设施上被国人发展到极至，数量堪称世界一绝。汽车专卖店采用汽车生产厂家授权的特许经营模式，包括整车销售（Sale）、零配件（Sparepart）、售后服务（Service）、信息反馈（Survey）等。因此，业内都惯称为“4S”店。由于国人天性善于总结概括，喜欢新潮，不少汽车生产厂家又为代理商设计了所谓的3S、6S、8S店等等，听起来洋味时尚，
其实其核心框架不外是4S店的模式。
汽车生产厂家为了扩大自己品牌的销售规模，一般不让特许经销商形成品牌的独家垄断，而是采取一个品牌在一个地区分布相对等距离的几个专卖店。汽车专卖店作为汽车品牌在指定地域的特许经销商，必须按照汽车生产厂家CI系统统一规范要求进行店内外设计建造，做到购物环境优美、品牌形象鲜明、服务功能齐全。因此，前期一次性投资大，运行成本高，根据品牌的优劣、同行竞争的激烈程度而承受不同大小的经营风险。
目前，在我国大中城市，汽车专卖店比比皆是，仅长沙地区就高达50多家，竞争白热化，同城、同地区、同品牌竞争成为普遍现象，已由过去的暴利时代逐步进入微利时代。汽车专卖店的管理也逐步趋向正规，向着科学化管理方面转变，人力资源管理作为管理的核心，越来越受到人们的重视，很多汽车专卖店的投资管理者在实践中逐渐认识到人力资源管理的重要性。
但是，也有不少汽车专卖店由于过分追求眼前利益，不注重人力资源管理，人力资源没有放到一定高度来认识，把人力资源当作成本对待，借口成本高舍不得对人力资源的投入，不注意对人力资源的开发，其结果是人力资源流动大，效率低下，向心力小，执行力差，影响了企业的和谐稳定持续发展。一些汽车专卖店倒闭关门、转让、被兼并，被市场淘汰掉，都是因为在“用什么人、怎样用人”上出了问题，经营失误、管理混乱不过是其表面现象罢了！
二、现状分析：不同的管理模式导致人力资源管理的差异化
目前湖南地区汽车汽车专卖店经营管理模式大致可概括为三种管理模式，与之对应的人力资源管理状况也各不相同：
（一）单一模式
这种模式比较简单，一个公司只有1个店，该店以独立的公司形式存在，只做一个品牌，人力资源管理相对简单。该店组织结构由股东会（投资人）、董事会、总经理、职能部门（人事行政部、财务部）、售后服务部、销售部组成。
（二）综合模式
是第一种模式的简单叠加，即经营2个或者2个以上的店，每个店相对独立注册，但所有者是同一个投资者，人力资源基本还是由各店独立管理，顶多是由所有者对各店进行人力资源的横向调配。目前，这样的情况较多。
（三）集团模式
母公司投资多个店，每店都是旗下并列的子公司，母公司是指挥决策中心、人力财务调配中心，各个店只负责本品牌产品的销售与服务。该模式下，各店人力资源管理由集团公司负责，制定统一的薪酬体系、考核奖励办法，统一进行人力资源的调配，每店只负责一些日常性的人事工作即可。
可以说，第一种模式是基本模式，第三种模式最适合规模化运作，可以实现企业的人财物的统一调配与使用，发挥资源的最优化配置。
随着市场竞争的白热化，汽车行业的利润率也逐步趋向于社会平均利润率，行业必将进行一次重新洗牌。通过第三种模式可以促使在竞争中取得优势地位。
因此，研究集团模式下4S店的人力资源管理，具有重要的现实意义和对未来发展的指导意义。
三、问题透视：当前4S店人力资源管理的不足何在
总体来讲，湖南汽车4S店的人力资源管理普遍存在以下问题：
（一）整体素质普遍偏低
主要表现为优秀业内销售人员经验缺乏，多是从其他行业转来；优秀服务人员技术力量薄弱，有较高理论水平经验的人员更少；复合型的管理人员更缺乏。特别是懂管理、懂销售与市场、懂售后、懂财务的综合性高级管理人才，更是匮乏，成了汽车专卖店运营管理工作中最突出的问题。
（二）缺乏科学的激励机制
在对销售人员的激励中，多采用简单的的最低基本工资加单车销售提成或单车销售与利润提成的方法，很难把销售员工个人的成长与企业的发展目标结合起来，使员工在销售旺季积极性很高，在销售淡季积极性很低。
（三）短期思想比较严重
很多汽车专卖店的投资者，“短期高回报”心理非常之重，过于急功好利很难，很难从企业长远考虑发展问题，更不会考虑员工的个人发展，极不利于汽车专卖店的规范化管理与长期可持续发展。这种短期思想传递给员工，员工只顾眼前利益，把企业当“驿站”,趁老板捞大钱，自己也挣一把，企业的发展与自己没有多大关系，助长了人力资源流动过于频繁。
（四）管理水平相对较低
当前汽车专卖店人力资源管理基本处于传统的人事管理阶段，所谓的人力资源部往往与行政部、办公室是一个部门，主要人才负责人员招聘、工资发放等事务性工作，管理人员工作经验和水平明显不足，普遍缺乏挖掘和培养企业自己人才的中长期计划，激励制度也缺乏系统性、科学性。
四、应对策略：多管齐下，贵在落实
汽车专卖店人力资源管理存在的上述问题，目前在汽车服务行业带有普遍性。作为行业管理者、公司投资人、企业管理者必须高度重视，认真思考，积极面对，研究对策，这是汽车服务行业可持续性发展的必然要求。
（一）真正坚持以人为本，加大对人力资本的投入
汽车专卖店大都有一套生产厂家制定的完整规范，人力资源管理规章似乎也很健全，于是就感觉人力资源管理很不错。其实，这是一种片面、近视的看法。实际上，人力资源管理是渐进的过程，非一朝一夕所能完成。决策管理者只有真正把“以人为本”的理念融入到企业经营管理实践中，重视对人力资本的投入，而不是喊在口头，人力资源管理才可能走上正轨，形成吸引人才、凝聚人才、培养和发展人才的良性机制。各个店必须根据自身实际，不断完善和发展适合各店自身实际的人力资源管理工作。其中，要在企业成立完全意义上的人力资源管理部门，把其定位于战略发展部门，而不是后勤服务部门。配备适当数量的专业的人力资源管理人才，充实人力资源管理岗位，这些是做好企业人力资源管理的重要基础。
（二）建立全员培训制度，不断提高全员整体素质
一是要重视对企业现有自身人员的培养。不少汽车专卖店不惜从外地重金引进人才，却忽视对现有管理人员与技术人员进行素质培训教育，挖掘他们的潜能。其实，只有自己培养起来的员工对自己的企业才有感情，如果企业管理得好，这些人对企业发挥的作用要比“空降员工”大的多，而且对企业表现得更为忠诚。
二是加强全员再学习。高级管理人员要在掌握品牌厂家要求的同时，重点学习现代企业管理的知识。销售人员要在学习销售技巧、汽车知识、本车的优点缺点等基础上，注意对礼仪、价值意识、工作流程的学习，还要注意学习其他品牌汽车的特点，以帮助客户进行购买决策。售后服务人员应通过学习和培训努力提高服务意识与技术水平，提升客户满意度。对于全体员工，要注意团队精神培养，既分工又合作，有效沟通，积极配合，防止出现销售、售后两张皮的现象。
企业的培训工作要持续、系统地进行，通过知识、经验、能力的积累、传播、应用与创新，不断提升员工职业技能与职业素养，才能实现汽车专卖店生存与可持续发展。
（三）企业自身的品牌文化建设应当引起重视
企业品牌文化所追求的目标是个人对集体的认同，希望在员工和企业之间，建立起一种互动相依的关系，最终使员工依恋并热爱自己的企业，提高工作的积极性、主动性，归属感，增加本在企业工作的荣誉感，自豪感，从而提高企业核心竞争力，不断提炼4S店企业精神。
但是，汽车专卖店大多数经销商只是代理产品的品牌形象，一般没有鲜明的、自身的品牌形象。消费者购车时只记得车的品牌而无法记得经销商是谁，去那家店买车都可以，只要价格低就行，修车更是如此。对员工也一样，那家给的工资高就去那家。究其原因主要是企业没有建立标志性的品牌形象。
为了树立企业形象，有必要加强汽车专卖店文化建设，以优秀的汽车专卖店文化凝聚员工，使员工在企业有归属感，这样即使在企业经营很困难的情况下，也可以最大限度的留住优秀人才，对稳定员工起着重要的作用。
（四）建立长期与短期相结合、效率与公平兼顾的科学激励制度
对全体员工，企业无论是何种经济类型，都应该认真执行劳动法和其它相关法令法规，按规定交纳养老保险、医疗保险、住房公积金，保障员工合法权益，真正解决员工的后顾之忧。
对于高级管理人员可实行年薪制，但是制度必须科学，考核最好量化，量化必须以充分的依据和客观数据作为基础。
对销售人员的考核以业绩为主，而对售后人员的考核以客户满意度为主。在薪酬体系制订和调整过程中，尽量做到合理公平，综合平衡，发扬民主，听取各方意见，加强沟通，注意工作方式方法，保持薪酬体系的相对稳定性和严肃性，那种自以为“我是老板，什么都说了算”的思想，见“高”就削“低”、过“底”不调“高”、想改就改的做法，会在企业内失去诚信和员工的信任感，最终人心涣散，意见纷纭，当面不敢说，背后很不满，妨碍企业的稳定持续发展。
同时，要把员工的职业生涯规划与企业的长期发展规划有机结合，由员工确定自己的职业发展方向，不断地增强自己的能力，以使员工适应工作环境不断变化的需要。目前在汽车专卖店，往往是需要什么人，招聘什么人，没有一个完整的用人规划。不愿意对内部员工进行培养，员工多在一个岗位上一工作几年，技术学到手后跳槽，在别的汽车专卖店得到提高。为了做好员工的职业生涯规划，首先要根据不同员工的情况设计与创造不同的职业发展方向，使每一名员工在企业有自己明确的发展方向和目标。可以有意识的采取岗位轮换、职务晋升、职务代理、培训等方式，不断在实践中对员工的职业生涯规划进行调整，使员工在企业有盼头。
（五）人力资源管理必须与时俱进，适应企业发展战略变化
在我国汽车工业快速发展期，汽车专卖店仍会是现阶段以及今后较长一段时间内国内最主要的汽车营销模式。但是，我们应该以前瞻性的战略眼光，看清未来汽车市场的发展趋势。
目前，产品与服务的高度同质化，同品牌的过度竞争，前期投资巨大而增加的风险，已经严重制约了汽车专卖店的生存与发展。以长沙为例，象样的汽车专卖店的固定资产（含土地）投资一般不低于1。5千万，其流动资金规模也在1千万元左右，有的品牌汽车专卖店投入更大。没有高利润支撑，店面很难维持收支平衡。愈演愈烈的价格战、持续上涨的油价、汽车大展场和连锁快修店等的快速扩张，向高投入、回收期长的汽车专卖店模式提出极大的挑战。
在欧洲，汽车专卖店模式已在走下坡路。欧盟已决定，彻底打破长期来汽车市场的行业垄断，把汽车视为一般消费品，不再允许特许经营，以压缩流通领域的费用。特许专卖店逐渐走向末路，这似乎也预示着我国汽车专卖店的宿命。
面对现实挑战，买方市场的到来，汽车专卖店在新环境下的营销对策以及人力资源管理战略，将直接决定其在行业“洗牌”后的命运。为此，人力资源管理必须根据企业发展战略的变化战略与长期规划，及时调整思路，与时俱进，按照现代人力资源管理方式，有的放矢进行变革：强化人力资源培训战略，培养高素质、有良好职业道德、合本岗位工作的专业人才；有计划、有系统实施员职业生涯规划战略，使每个员工的目标、所在部门单位的目标与企业整体发展战略的目标达到高度的统一，在此目标的激励下，把企业组织建设成为学习创新型组织。“不发展则淘汰”,只有不断进取开拓，适应市场不断变化的新形势，才能经受市场各种考验，在激烈竞争中立于不败之地！
