管理案例：谁适合做销售部经理？
2012-10-31 20:13阅读：
T公司的销售部经理姜南辞职走了，现在急需任命一位销售部经理来代替姜南。公司总经理宋翔从这件事中得出教训：从公司长远利益着想，必须从现在起着手培养后备力量，这样才能形成人才梯队，使公司不至于出现一个走，整个部门都得进行大变动的局面。因此，宋翔决定再确定一两个作为销售经理未来接班人的人选。可是，问题并没有想象的那么简单。宋翔和公司其他部门几位负责人在一起讨论了几天，也没有形成明确的意见。
业绩突出，但性格自负的现任副经理遭到其他部门负责人反对
宋翔首先考虑销售部经理人选。他私下认为现任副经理庞震不错，可以接姜南的班，同时他也认真观察了庞震的工作状态，以及每年的业务成绩。但宋翔的这个想法却遭到管理层其他几个人的反对，他清楚记得前天开会的情景。
当时他把想法向公司其他部门负责人宣布，这些人表情怪异。宋翔不解地望着他们：“你们该不会反对他吧？你们都是有目共睹的，他的表现堪称一流。”
人力资源部经理李强首先发言到：“庞震这个人能力的确不错。他才思敏捷、犀利过人、分析透彻，对于外在变化永不畏缩，也能立刻适应情况，但我认为他担任销售部经理恐怕不合适。他实在太咄咄逼人，他不喜欢听别人的意见，目中无人。经常抱怨研发部门的产品有这样那样的缺陷，抱怨生产管理部门的生产计划跟不上，技术支持部门售后服务不到位，致使其他部门对他有比较大的意见。如果提拔他当经理，我担心他日后和下属关系搞不好而导致下属辞职而去。如今我们公司销售部有不少大学毕业生，他们会不会对让这样一个没有什么学历的人来担任经理表示不服气呢？”
产品部负责人插言：“我认为庞震是个很称职的销售员。但我总觉得他的过分热心和乐观态度令人感到有点不安。他可能无法进行正确而实际的市场调查和研究工作。而这一点对于我们公司销售部门及其他部门的发展是非常重要的。我也认为他不宜出任公司销售主管。”其他几个人也同意这种看法。
宋翔几乎不相信自己的耳朵，他没想到他一向欣赏的庞震受到如此评价。虽然可以坚持己见任命庞震，但其必然是庞震处处树敌，公司的管理阶层会面目会非，往后利害斗争更是没完没了。更何况宋翔一向看重公司和谐，尊重下属的意见。为了公司长远发展着想，他或许应该换一个人选；可是庞震会不会因此愤而辞职离开公司呢？如果真是这样，对公司是一个损失！想到这些，宋翔就变得心绪难平。
性格平和、擅于团结下属的另一位现任副经理又似乎缺乏领导魄力
宋翔又想到销售部另一位副经理李健。
李健与庞震属于完全不同类型的人。李健外表很不显眼，但他生性平和，擅于团结下属，能让手下一群人很好地结合在一起。办起事来毅力十足，百折不挠，名利也看得很淡，做事不喜欢张扬。
比如去年，李健受命代表T公司与上海一家公司谈判分销事宜，事后，宋翔从这家公司代表口中听到他们对李健的赞扬：“我们开始并不想与贵公司合作，因为我们认为贵公司在这一方面经验不足，但你们的代表李健先生，把我们说服了。而结果证明，合作对大家都有利。”
如果让李健出任销售部经理，似乎顺应民心，可宋翔还是犹豫不定。李健有时做事不够果断，有点优柔，缺乏领导魄力。他有时心太软，在他手下，有几位表现欠佳的销售员，销售业绩比较低，按理说应该把这几个人辞掉，可李健不忍心这样做，他让这些人留在销售部，干些不重要的事情。关于这件事，人力资源主管、财务主管都已向宋翔反映过，公司不能容纳吃闲饭的人，但李健据理力争，这件事只好搁下。究竟李健适不适合担任销售部主管呢？宋翔没有想好，既然如此，再考虑其他人选吧。
空降兵又担心不能快速适应，而且会挫伤现有团队的积极性
正当宋翔沉思时，人力资源部经理李强走了进来。他兴冲冲地对宋翔说：“经理，既然我们对现有公司人选拿不定主意，为什么不把目光投到别的公司呢？H公司销售部经理赵颖的能力我们都十分清楚。我听说最近她与公司老板闹翻了，要辞职不干。我们何不趁此机会把他挖过来？让她来接手销售部可以解决我们选人的矛盾。同时，我们也可以把握时机，击败H公司呀！”
宋翔听后，觉得这也不失为一个解决问题的方法。但他认真考虑后，又觉得不太妥当。真如李强所说的那样，赵颖的确是一位难得的人才，公司应不应该把她挖过来？把她挖过来后，公司又如何解决她的职务问题？如果任命她为销售部经理，是否能理顺各种关系，很快熟悉本公司的业务，有效地开展工作呢？
这种情况失败的例子比比皆是。外来的和尚，空降到公司，不一定就会念经。再说，这样做很可能会挫伤本公司销售人员的积极性。庞震、李健等人并非平庸之辈，如何向他们解释？有可能出现这种局面：挖来一个人，走了一批人，公司得不偿失，此事必须从长计议……
如果是你来决策，你会选谁来当销售部经理？
领秀职场（微信号：lingxiuzhichang）选取的这个案例来自找同行网，这个案例在找同行网上引起了广泛的讨论，以下摘取黄铁鹰老师的点评。如果想听取更多专家的解读，请收听“领秀职场”，并直接回复“zjyj”。
黄铁鹰 企业并购及重组专家 著有《海底捞你学不会》
我的意见用李健
1）管理者的目标和绩效是由别人的脑袋和手决定的！因此，作为管理者首先不在于自己多能干，而在于大家愿意跟他干！虽然李健的业务能力没有像庞震那样优秀，但能”团结下属“。
2）李健“毅力坚强，百折不饶”。商场竞争是中长跑，尤其做销售，能赢的战役的，一定是能坚持的最后一口气的人！
3）认为李健“原则性不强”。我不同意，他为什么能顶住人力部门的压力，把那些不能干的人留下？这是有原则的表现，只不过他坚持了自己的原则？为什么？我估计他认为他比人力资源总监和总经理更了解他的下属！这种敢于“抗上”是一个好管理者的素质！
4）我用过庞震那样的业务尖子当领导，结果真是出人意料的大跌眼镜！后来同好多老板探讨过，他们都有这样的经历，1）表现出来自持过高的人，往往不是好领导！2）选拔业务好的人当干部，尽管合乎公平和常理，但往往是不正确的人选！
5）庞震因为没有被任命，走了怎么办？这是必须接受的后果，两害相权取其轻。你要一个能人，还是要一个团队？而且，不仅如此，我会同庞震公开谈，为什么不任命你，你能不能配合李健工作？如果他不服气，应该马上让他走人，这样才能给李健尽可能扫清舞台！请记住：好的管理者是用出来的！别以为，庞震和李健都能留下来是最好的结果！他俩如果不服气，1+1<2
。
6）最差的决策是空降！这两个人心里一定都不顺！
王志涛：庞震 or 李健
从个人感情上，我也更倾向于用庞震，个性鲜明，业绩突出，对一切不满足客户要求的事情吹毛求疵，感觉更像一个将才，而销售部经理不就是一员大将，要带领销售部冲锋陷阵吗？
这样的人身边，配一个好助理，（或者说副经理），能够帮助他理顺和协调关系的人，如果李健愿意承担这样的责任，我觉得是个好人选，或者可以找一个一定工作经验，善于协调关系的女士。
这家软件公司的业绩和发展，是靠销售和业绩导向的，前期投入大，后期发展全靠业绩才能支撑，而人力部门、项目部等等后勤部门就是要支持销售部门。
李健给人的感觉更像守业型的销售管理人员，能保证一个稳定的增长。
另：我感觉到该公司的总经理好像对企业的关注细度不够，属于管理型，又不够细，属于开拓型，对市场和销售部的认识和示范作用不够深。
用一个人，在宣布的时候才听到各个部门对他的不满，这些问题是总经理日常就应该关注。
而且hr总监也有责任及早反应这些问题，帮助协调和解决，软件公司作为人力资本密集型的公司，hr总监的任职能力要强，真正帮助总经理做好人员任职能力和激励导向的工作。
前一段看到几篇文章，评价哈佛的学生不可用，北大清华的学生不敢招，我也曾经思考过这个问题。
这个问题的核心是情商和管理者任职能力的问题。
黄老师用的“技高”人士，可能都存在情商不高的问题，缺乏同理心，不能很好的理解和认同别人，性格暴躁，处理问题简单，往往自我为中心。
但如果是一个销售高手，往往对待客户的情商会很高，客户对他的认可和满意度会很高，只要把对客户的情商，转移到公司内部同事身上，他也可以做好。帮助大家都树立一个市场导向的做事风格。--这些又是总经理应该主导的工作内容。
情商有些是很难培养的，但可以通过培训进行调整，需要有人帮助他，他的上级如果认为他是人才，下点功夫，这样的人应该可以提高，至少带领一个销售团队是称职的。
李健也有自己的特点，如果公司满足于每年20%的平稳增长，如果这也是正常的话。
杨中秋：建议用庞震试试
1）这个公司虽然五脏俱全，但是其实更多的是一个销售型的公司。所以，必须确立销售部门的的地位和作用，并在公司形成共识。
2）用庞震虽然风险较大，但最可能获得最大的收益。业务贡献大的人不得重用，庞震和业务人员如何服气？那以后大家就更倾向于搞关系，而不是搞客户。庞震虽然桀骜不驯，但有可能是大材小用。虽然很多销售高手确实不适合当销售经理，但其中有很大一部分是公司的责任。用人，不培养人。况且，两个副经理，当初为什么提拔庞震做副经理？
3）用庞震，但用前必须把丑话说前面，干不好，就要下台，同时，指明其现在的缺点和问题，并和他沟通如何改进，也明确告诉他，为什么力排众议用他。如果庞震是有心人，知道老板顶着压力用他，他会知恩图报，报公司的知遇之恩。而且，要明确，如果业绩出现大幅下滑，或者出现严重的管理冲突，就要下来。真要那样，他也心服口服，如果不走，以后就会收敛很多。
4）对于李健，这个时候也是考验李健的时候。他既然坚忍不拔，那么没有提拔看他如何表现。如果表现好，经过规定时间庞震如果没有达成共同制定的目标，那么就让李健上。而且，这次就要明确告诉他，为什么这次没有提拔他，因为销售部门必须业绩过硬，用业绩说话。经理如果业绩不达标都要承担后果，那么他保的下属也不能例外。如果他不能一如既往，那么说明他以前不是真是的表现。
5）对于总经理，这也是在考验总经理的魄力和眼光。总经理能不能坚持自己的底线和原则，那就是销售部门要业绩导向，靠业绩说话，在业绩和和谐之间有倾向性。业绩上要有突破，当然会在内外部产生冲突和矛盾，这也是在向非销售部门传递客户导向和业绩导向的信号。
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