我们把全面预算分为八个步骤，企业管理咨询公司在这里简称为“三上两下”八步法。
第一步，成立预算组织，召开预算启动会（自上而下）
全面预算是全员、全年、全要素的经营活动，因此，刚刚导入全面预算的公司，应成立一个以“一号位”为首的领导小组和执行小组。领导小组的组长一般为董事长或总裁，他可以拉动整个组织和资源，推进全面预算工作。
执行小组的组长一般由CFO或财务总监担任，各业务单位的一把手、财经BP为小组成员。大家知道，全面预算本身只是一个财务工具，但其背后要有一个大“道”，即要建立在全面理解预算背后的目标、实现路径、关键策略、资源配置的基础上，才能做好全面预算，而不是靠“表哥”“表姐”们做做报表就能够实现的。因此，业务单位的一把手一定要深度参与进来。
第二步，下发预算总指引（自上而下）
这一步的关键动作是，财务主导，战略管理部协助，一号位审批，其中最难的难点在于对预算目标的确定。目标的牵引数据来源要科学合理，要禁得起推敲、禁得住质疑，这是预算目标达成上下共识的关键。因此，预算总指引的编写必须由财务主导。从内部视角看，要对上一年的预算执行情况进行全面分析；从外部视角看，要从行业增长、标杆增长等角度进行对比分析。因此，预算的前一个工序即编写经营计划书（也称BP）。企业对BP要有系统规划，这是一个大胆规划、小心求证的过程。在系统论证之后，预算目标就有了“底”，这也正是战略营运要深度参与的根本原因。
企业对BP要系统规划、大胆规划、小心求证系统论证后，预算目标就有了“底”
即便如此，全面预算的目标仍然难以下达，仅仅是一个区间值也很困难。如何应对？有三套方法和原则：
第一套方法，标杆法。以过去三年和未来三年的增长率为基数，作为企业下一年的基数，一般不低于标杆企业增速。区别在于，如果处于同一个周期，可直接引用标杆企业过去三年增速；如果处于周期的迭代期，则要引入未来三年行业的增减率。
第二套方法，内驱法。按自身过去三年平均增速作为下一年度增速的基数，加上行业周期因素影响综合确定。
第三套方法，联合基数法。按上级领导的期待数+下级上报数，引入加权或平均法确定，根据以下模型进行核算目标。
第一步，成立预算组织，召开预算启动会（自上而下）
全面预算是全员、全年、全要素的经营活动，因此，刚刚导入全面预算的公司，应成立一个以“一号位”为首的领导小组和执行小组。领导小组的组长一般为董事长或总裁，他可以拉动整个组织和资源，推进全面预算工作。
执行小组的组长一般由CFO或财务总监担任，各业务单位的一把手、财经BP为小组成员。大家知道，全面预算本身只是一个财务工具，但其背后要有一个大“道”，即要建立在全面理解预算背后的目标、实现路径、关键策略、资源配置的基础上，才能做好全面预算，而不是靠“表哥”“表姐”们做做报表就能够实现的。因此，业务单位的一把手一定要深度参与进来。
第二步，下发预算总指引（自上而下）
这一步的关键动作是，财务主导，战略管理部协助，一号位审批，其中最难的难点在于对预算目标的确定。目标的牵引数据来源要科学合理，要禁得起推敲、禁得住质疑，这是预算目标达成上下共识的关键。因此，预算总指引的编写必须由财务主导。从内部视角看，要对上一年的预算执行情况进行全面分析；从外部视角看，要从行业增长、标杆增长等角度进行对比分析。因此，预算的前一个工序即编写经营计划书（也称BP）。企业对BP要有系统规划，这是一个大胆规划、小心求证的过程。在系统论证之后，预算目标就有了“底”，这也正是战略营运要深度参与的根本原因。
企业对BP要系统规划、大胆规划、小心求证系统论证后，预算目标就有了“底”
即便如此，全面预算的目标仍然难以下达，仅仅是一个区间值也很困难。如何应对？有三套方法和原则：
第一套方法，标杆法。以过去三年和未来三年的增长率为基数，作为企业下一年的基数，一般不低于标杆企业增速。区别在于，如果处于同一个周期，可直接引用标杆企业过去三年增速；如果处于周期的迭代期，则要引入未来三年行业的增减率。
第二套方法，内驱法。按自身过去三年平均增速作为下一年度增速的基数，加上行业周期因素影响综合确定。
第三套方法，联合基数法。按上级领导的期待数+下级上报数，引入加权或平均法确定，根据以下模型进行核算目标。