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价值流图析(VSM)的解决问题任务

2015-06-06 06:06阅读：

http://blog.sina.cn/dpool/blog/u/2931105302

​曽对某通信组装业管理层进行以精益五步骤①识别价值②识别价值流③畅流④拉动⑤尽善尽美为主轴的精益生产培训。在第二步识别价值流，以价值流图析的3个关键管理任务①讯息管理任务②物质转换任务③解决问题任务，识别了现状价值流的障碍与浪费，参见图 2。接着，问题来了，①要如何进行第三步畅流价值流？②如果不适用TPS的平准化看板拉动要如何进行第四步的拉动？③如果没有解决前面的问题要如何运行第五步尽善尽美？


行业背景：代工生产、组装通信产品，生产材料由客户提供（客户供料），面向订单制造（MTO）
精益五步骤的第一步，识别价值，讨论的结果是：
①提高良品率、准交率与缩短制造提前期（为客户提供价值）。认为平准化的战略不适合工厂的现状。
②降低成本（为工厂自身提供价值）。
价值流图析——现状图
精益五步骤的第二步识别价值流，画出工厂价值流的现状图，讯息管理任务与物质转换任务如图 1所示。
价值流图析(VSM)的解决问题任务
​图 1 识别价值流
从图 1，可以了解公司与客户、供应商的互动，图中确知工厂只是代工，客户分别对工厂的2个制造阶段下单——SMT与组装，生产的物料亦是由客户提供的。
很明显，客户有PMC部门，负责规划工厂的物料与生产计划。工厂生管的排产任务是充分利用产能——降低成本，认为决不能让资源停下来，一旦停下来，就会增加成本。（但为了不生产过多，没有需求时，必须停下来。为此，大野耐一说要把成本会计赶出工厂与头脑）
接着进行价值流的解决问题任务，如图 2所示。
价值流图析(VSM)的解决问题任务 ​图 2 识别价值流—解决问题任务
在图 2，识别了价值流现状的问题，包括：
1. 在客户供料的问题有：①交货不及时②来料品质不良
2. 在SMT与装配之间的问题有：①SMT的半成品库存多②SMT库存不能满足组装交货需求。
3. 在交货上的问题有：因为SMT库存不足造成的尾数。
在第三步，让价值流畅流，必须解决这3方面的问题并构建解决方案。否则不能满足第一步要提供的价值——提高准交率、缩短提前期与降低成本的目标。
在客户供料问题上：
①关于来料不及时，需要解决客户、供应商和工厂生管如何协调到料问题。
②关于来料品质不良，要考虑如何在短时间采取措施，降低来料品质不良的冲击。
在SMT与装配之间的问题：
要考虑如何拉动系统，降低整体WIP，解决SMT库存过高、缺货并存与交货尾数问题，畅流价值流。
价值流图的解决问题任务-理想状态图
使用价值流图析的目的是经由识别价值流问题——现状图，作为构想理想状态的起点，解决问题去除障碍与浪费，畅流或尽善尽美价值流。参见图 3。
价值流图析(VSM)的解决问题任务 ​图 3 填补现状到理想的差异
价值流图析提供以系统视角思考解决方案的机会——跨越部门与组织壁垒。探索是否存在固有的简单性，是否存在杠杆点，是否存在简单的解决方案？
不知大家如何解决这些问题，塑造理想状态图？
TOC的聚焦五步骤是洞见固有简单性与杠杆的步骤——从识别系统的最弱一环入手，参见图 4。
价值流图析(VSM)的解决问题任务 ​图 4 系统绩效受制于最弱的一环
聚焦五步骤的跨度涵盖短期与中长期发展，其步骤如下：
短期模式
1. 识别瓶颈（最弱的一环）
2. 充分利用瓶颈
3. 全力配合步骤二充分利用瓶颈的计划
长期模式
4. 提升瓶颈
5. 当瓶颈被打破，回到步骤一，不要让惰性成为系统的瓶颈
DBR生产系统——基于聚焦五步骤的面向订单制造系统。参见图 5。DBR以瓶颈排程作为鼓，以鼓的节奏拉动投料工序，同步系统步调——缩短制造周期、准时交付。
价值流图析(VSM)的解决问题任务 ​图 5 DBR生产系统模型
本例的现状图，参见图 1及图 2，要如何应用聚焦五步骤及DBR生产系统，建构理想状态图？
价值流图析(VSM)的解决问题任务
应用聚焦五步骤后的理想状态图，参见图 6。
价值流图析(VSM)的解决问题任务 ​图 6 价值流分析-理想状态图
比较图 1及图 6：
1. 可以为客户提供新的价值：
帮忙客户免除对SMT及组装的生产计划与物料采购作业的成本。由工厂生管以DBR审查瓶颈负荷与瓶颈工序排程，依瓶颈排程拉动投料日期与采购下单日期向客户指定的供应商订料（给出交货日期）。
2. 解决供应商交货不及时问题，参见图 7。
1)、 统计以往供应商交货记录，决定供应商的可靠交货提前期。
2)、 设置缓冲或以受限产能缓冲，吸收波动。
3. 解决来料品质不良问题，参见图 7。
以最长供应商交货提前期为基准，设置时间缓冲处理来料不良问题。
价值流图析(VSM)的解决问题任务 ​图 7 处理供应商来料问题
4. 解决SMT的半成品库存多及SMT库存不能满足组装交货需求问题
DBR是一以瓶颈负荷状态投料并限制在制品的拉动系统，参见图 6，不但可以解决SMT半成品库存多及SMT库存不能满足组装交货需求的问题，还可以降低整体在制品数量——由各工序间的移转时间决定在制品数量。
5. 解决尾数问题
第4点的问题获得解决，就不会再因SMT库存不足造成尾数问题。但要提醒，不良品要及时修复，不要让不良品造成尾数问题。
应用DBR的精益五步骤整理如下：
价值流图析(VSM)的解决问题任务

结语：
在面向订单制造的环境，本例以DBR拉动生产，以瓶颈为杠杆化解价值流图析现状图的障碍与浪费。引导全员聚焦准时交付。在本例DBR方案不仅为客户创造竞争力——接更多的单，还为客户降低成本、增加现金流。
① 帮忙客户免除对SMT及组装的生产计划与物料采购作业的成本，形成更紧密的关系。
② 缩短制造提前期降低在制品，在客户供料的情况就是帮客户缩短现金转换期，改善现金流量，降低WIP（库存）持有成本。假设改善前的WIP为500万，制造提前期减少1/2，根据Little’s Law 利特尔法则：提前期LT=在制品WIP÷瓶颈产出速率，提前期缩短1/2，相对的在制品也会减少1/2，这使得自系统释放约250万的现金，又假设在制品的年持有成本为20%，这表示每年为客户及工厂节省50万的在制品持有成本。
假设客户因应市场的需求提前期，建立竞争性竞争优势，要求工厂设置VMI库存，工厂要如何拉动，运行精益生产？
如果平准化不是提供客户价值战略的选项，可以采用TOC面向可得性制造MTA（TOCR S-DBR）方案，以TOCLSS的【非平准化精益生产】 “彻底消除浪费，以最小缓冲成本，根据系统(库存、负荷)状态投料，限制在制品，由客户拉动价值，畅流价值流交付价值。”参见图 8。

价值流图析(VSM)的解决问题任务 ​图 8 非平准化精益生产

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