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商，在世界各地87个国家内，设立超过两千多家的服装连锁店。ZARA深受全球时尚青年的喜爱，设计师品牌的优异设计价格却更为低廉，简单来说就是让平民拥抱High
Fashion。
1、行业新加入者的威胁
（一）规模经济
规模经济是指生产单位产品的成本随生产规模的增加而降低。对于像ZARA这种已经形成规模的快时尚服装企业来讲，潜在进入者并没有办法给它构成太大的威胁。而且要进入服装行业这一个领域需要以较大的规模进入，也就是初期投入成本高，这就使得行业的进入壁垒提高了，一般的行业进入者无法进入或者进入了也不具备太强的竞争力。目前最大的潜在进入者可以分为两大集团：一是已有的服装巨头，例如国际传统时尚高端品牌服装企业，以香奈儿为代表；二是我国本土的一些服装企业，例如雅戈尔、杉杉等。
（二） 产品差异优势
像ZARA这样的快时尚巨头已经形成了一整套完善的管理销售模式，充分利用优势提升消费者对品牌的认知度，建立行业壁垒，阻止潜在竞争者进入该行业。因此，新加入者想要加入，则需要耗费更大的成本和广告商标上的投资等，而且，一旦进入行业失败，那么在广告商标上的投资是收不回任何残值的。
（三） 资金需求与转换成本
ZARA已经在快时尚服装这一块拥有了大量的忠诚客户，以及它自身的管理和销售模式都已经日渐成熟了。而对于行业新进入者来说，管理和销售模式转变所带来的机会成本和转换成本也是巨大的，供应链的整合、资金的投入等等都是需要决策者慎重考虑的方面。
（四） 销售渠道
ZARA几乎完全掌握和控制它在全球的零售店网络。到2003年底它在全球共有626家分店，其中567家是100％集团拥有的，只有59家是通过合资或者特约经销的形式成立的。后两种形式主要是在高风险地区或者当地有法律禁止外资独资设企业的地方采用。一般ZARA都将店开在高档商业区和繁华的交通枢纽。尽管在这些地方开店的成本费用很高，但ZARA总是在店里留出宽敞的空间，为顾客营造一种宽松愉快的购物环境。
ZARA执行永远“缺货”的策略。对于同一种款式的衣服，零售店的库存一般只有几件，顾客如果稍稍犹豫，可能就再也买不到这种款式的衣服，这就让人养成见到喜欢的就赶快掏钱的习惯。一天营业下来，经常可见的景象是货价上已经空空如也。这样第二天架子上又会摆放出最新运来的、新设计出来的款式。
2、现有竞争者之间的竞争程度
对于“快时尚”服装产业来说，与常见的其他服装产业不同，其主要是面对追求时尚、新潮、个性的年轻人群，进行品牌推广、销售。目前这个新市场还处在产业的成长期，需求开始不断上升，被ZARA、H&M、GAP等“快时尚”品牌占据大壁江山。而我选取了美邦进行对比分析。美邦虽然离几大知名的国际“快时尚”品牌有一定距离，但其在中国的本土化战略，在国内也具有一定的竞争力。
表1
表2
通过表2的对比分析可见，ZARA的净销售额和净利润额一直处于稳定上升的趋势，2011年的净销售额已经是2005年的2倍，而利润率也是将近2.5倍，ZARA商业模式的成功将继续推动这个快时尚巨头向前发展。相比美邦服饰，在刚上市的头几年也有着良好的发展，但在2008年金融危机和新推出“ME＆CITY”与美邦自有品牌进行双品牌战略后，销售收入和利润有一定的下降，同时库存压力开始显现。
表3
1、行业新加入者的威胁
（一）规模经济
规模经济是指生产单位产品的成本随生产规模的增加而降低。对于像ZARA这种已经形成规模的快时尚服装企业来讲，潜在进入者并没有办法给它构成太大的威胁。而且要进入服装行业这一个领域需要以较大的规模进入，也就是初期投入成本高，这就使得行业的进入壁垒提高了，一般的行业进入者无法进入或者进入了也不具备太强的竞争力。目前最大的潜在进入者可以分为两大集团：一是已有的服装巨头，例如国际传统时尚高端品牌服装企业，以香奈儿为代表；二是我国本土的一些服装企业，例如雅戈尔、杉杉等。
（二） 产品差异优势
像ZARA这样的快时尚巨头已经形成了一整套完善的管理销售模式，充分利用优势提升消费者对品牌的认知度，建立行业壁垒，阻止潜在竞争者进入该行业。因此，新加入者想要加入，则需要耗费更大的成本和广告商标上的投资等，而且，一旦进入行业失败，那么在广告商标上的投资是收不回任何残值的。
（三） 资金需求与转换成本
ZARA已经在快时尚服装这一块拥有了大量的忠诚客户，以及它自身的管理和销售模式都已经日渐成熟了。而对于行业新进入者来说，管理和销售模式转变所带来的机会成本和转换成本也是巨大的，供应链的整合、资金的投入等等都是需要决策者慎重考虑的方面。
（四） 销售渠道
ZARA几乎完全掌握和控制它在全球的零售店网络。到2003年底它在全球共有626家分店，其中567家是100％集团拥有的，只有59家是通过合资或者特约经销的形式成立的。后两种形式主要是在高风险地区或者当地有法律禁止外资独资设企业的地方采用。一般ZARA都将店开在高档商业区和繁华的交通枢纽。尽管在这些地方开店的成本费用很高，但ZARA总是在店里留出宽敞的空间，为顾客营造一种宽松愉快的购物环境。
ZARA执行永远“缺货”的策略。对于同一种款式的衣服，零售店的库存一般只有几件，顾客如果稍稍犹豫，可能就再也买不到这种款式的衣服，这就让人养成见到喜欢的就赶快掏钱的习惯。一天营业下来，经常可见的景象是货价上已经空空如也。这样第二天架子上又会摆放出最新运来的、新设计出来的款式。
2、现有竞争者之间的竞争程度
对于“快时尚”服装产业来说，与常见的其他服装产业不同，其主要是面对追求时尚、新潮、个性的年轻人群，进行品牌推广、销售。目前这个新市场还处在产业的成长期，需求开始不断上升，被ZARA、H&M、GAP等“快时尚”品牌占据大壁江山。而我选取了美邦进行对比分析。美邦虽然离几大知名的国际“快时尚”品牌有一定距离，但其在中国的本土化战略，在国内也具有一定的竞争力。
表1
|
|
目标客户 |
定位 |
产品线 |
设计模式 |
商业模式 |
|
ZARA |
25~35 年轻时尚 |
强调以较低价格享受快速时尚流行服装 |
男女装、青少年装和童装，每年设计40000多种款式，选出12000到20000款投放市场 |
三位一体 |
垂直一体化供应模式：欧洲生产为主，亚洲生产为辅 |
|
美邦 |
Meters/bonwe |
16-25岁 活力时尚年轻人群 |
打造一个年轻活力的领导品牌 |
男女装、青少年装和童装，每年设计服装新款式数千种 |
70天左右完成服装的设计、试装、定稿、样衣制作、货量统计、大货生产、物流配送等全套环节 |
虚拟经营模式，销售门市分为直营店和加盟店 |
Me&city |
18-35 都市丽人 |
打造年轻，优雅摩登的城市品牌 |
奉行先直营后加盟的思路 |
|||
表2
|
ZARA |
美邦 |
|||
|
单位：百万欧元 |
单位：亿人民币 |
|||
| 年份 |
净销售额 |
净利润 |
主营业务收入 |
净利润 |
| 2005 |
6740.8 |
1101 |
9.17 |
0.0734 |
| 2006 |
8196 |
1339 |
19.8 |
0.6784 |
| 2007 |
9435 |
1646 |
31.6 |
3.64 |
| 2008 |
10407 |
1587 |
44.7 |
5.88 |
| 2009 |
11084 |
1732 |
52.2 |
6.04 |
| 2010 |
12527 |
2322 |
75 |
7.58 |
| 2011 |
13793 |
2559 |
99.5 |
12.1 |
通过表2的对比分析可见，ZARA的净销售额和净利润额一直处于稳定上升的趋势，2011年的净销售额已经是2005年的2倍，而利润率也是将近2.5倍，ZARA商业模式的成功将继续推动这个快时尚巨头向前发展。相比美邦服饰，在刚上市的头几年也有着良好的发展，但在2008年金融危机和新推出“ME＆CITY”与美邦自有品牌进行双品牌战略后，销售收入和利润有一定的下降，同时库存压力开始显现。
表3
| 设计到生产的时间 |
配送时间 |
运输方式 |
物流配送与反馈 |
|
| ZARA |
10-15天 |
欧洲24h、美洲 |