浅析如何在项目中识别与管理干系人
2013-09-27 10:55阅读：
无论愿意还是不愿意，项目管理在中国的企业中，应用得是越来越广了。与此相对应，企业对于项目经理的需求也是越来越大。但是，中国大多数的企业，对项目经理的选拔和任命，多数还是适用于“光环效应”，即在人际知觉中所形成的以点概面或以偏概全的主观印象。
具体在企业中，通常就是：既然你在技术上做得出色，那么就来做管理吧！
但是管理与技术是两个完全不同的概念。广大项目经理们要从技术转向管理，要付出的艰辛，是很多人难以想象的。至少有一点：你真的能管理好与你项目相关的各色干系人吗？
干系人是指能影响项目决策、活动或成果的个人、群体或组织，以及会受到项目决策、活动或成果影响的个人、群体或组织。干系人可能会主动影响项目，或他们的利益会因项目的实施或完成而受到积极或消极的影响。
——摘自《项目管理知识体系指南》第五版
从目前国内各色的项目管理实践来看，除了少部分组织已经关注到了干系人的管理之外，多数的组织，在进行项目管理的时候，并没有正规的干系人管理。这就导致了在项目执行过程中可能出现
- 变更众多，难以控制
- 审批流混乱，甚至审批后，有干系人不认可
以上任何一个问题的发生，对项目经理都可以说都是灭顶之灾。其实只需要早点识别出主要的干系人，并制定出相对应的应对策略，早些让他们参与到项目之中，很多问题都是可以避免的。
识别干系人
是识别能影响项目决策、活动或成果的个人、群体或组织，以及被项目决策、活动或结果所影响的个人、群体或组织，并分析和记录他们的相关信息的过程。
主要作用是，帮助项目经理建立对各个干系人或干系人群体的适度关注。
——摘自《项目管理知识体系指南》第五版
从目前国内各色的项目管理实践来看，除了少部分组织已经关注到了干系人的管理之外，多数的组织，在进行项目管理的时候，并没有正规的干系人管理。这就导致了在项目执行过程中可能出现
- 变更众多，难以控制
- 审批流混乱，甚至审批后，有干系人不认可
以上任何一个问题的发生，对项目经理都可以说都是灭顶之灾。其实只需要早点识别出主要的干系人，并制定出相对应的应对策略，早些让他们参与到项目之中，很多问题都是可以避免的。
识别干系人是识别能影响项目决策、活动或成果的个人、群体或组织，以及被项目决策、活动或结果所影响的个人、群体或组织，并分析和记录他们的相关信息的过程。
主要作用是，帮助项目经理建立对各个干系人或干系人群体的适度关注。
——摘自《项目管理知识体系指南》第五版
常见的干系人，无非是上图所说的。那么，如何识别出项目具体的干系人，并判断出如何进行管理呢？可以
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第一步：从项目章程、采购文件、以往项目或阶段的经验教训文档/干系人登记册中，识别出干系人
- 第二步：与已识别出的所有干系人进行沟通，识别出可能被忽视的干系人
- 第三步：识别出每个干系人对项目的需求期望和对项目的贡献及作用
- 第四步：按照干系人的权力、影响力、支持态度、紧迫性等，对干系人进行优先级排序
-
第五步：针对不同干系人，制定不同的沟通计划，通过定期沟通（会议、报告、活动)机制管理干系人，以争取干系人对项目的支持
- 第六步：全面监督项目干系人之间的关系，调整策略和计划，控制干系人参与
推荐两个干系人分析的工具/模型，可以帮助项目经理快速准确的对干系人进行分类并制定应对策略。
- 分类模型
不要小看这个十字架。横轴是干系人的权力/影响力，纵轴代表对项目的态度。也可以换做其他要素，比如权力vs利益，权力vs影响，影响vs作用等。然后将干系人按这两个要素分别进行定位放置。对
- 第一象限：重点关注，继续保持获得支持
- 第二象限：加强沟通争取更多支持，但无需过多努力
- 第三象限：加强沟通降低反对，同样无需过多的努力
- 第四象限：特殊的努力和工作促使转变到第一象限，以降低反对，获得支持
- 干系人参与评估矩阵
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不知情
(Unaware)
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反对
(Resistant)
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中立
(Neutral)
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支持
(Supportive)
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领导
(Leading)
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张三
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C
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D
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李四
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C
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D
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王五
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DC
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通过这个矩阵，策划如何把他们的参与程度提高到项目需要的程度。其中C表示当前参与程度，D表示所需参与程度。项目团队应该基于可获取的信息，确定项目当前阶段所需要的干系人参与程度。项目团队可使用专家判断来制定行动和沟通方案，以消除沟通中的差异。
通过对干系人的分析，并制定合适的管理策略来有效调动干系人参与项目的决策和执行，并在整个项目管理过程中保持持续沟通，了解干系人的需要的期望，解决实际发生的问题，管理利益冲突，可以有效的提高干系人满意度，同时确保项目的顺利进行。
以上短文并不能完整包含项目干系人管理的方方面面，只期待能触发各位项目经理的思考，给出更好的实践，共同提升项目成功的可能性。
