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皮克斯的管理模式与企业文化(3)皮克斯的管理模式

2013-07-09 16:46阅读：

http://blog.sina.cn/dpool/blog/u/3199760712

皮克斯的管理模式：以人为本
总的原则：人才至上，以人为本
好莱坞的影视制作模式一般采取临时召集创作人员，项目一旦完成大家便各奔东西，制作公司很少长期养活大批制作人员。很多评论家把这种流行于全球的模式等同于扁平的、去中心化的“未来公司架构”。毫无疑问该模式允许最大程度的灵活性，但它使得人们的忠诚度降到最低，并促使他们永无止境地谋取自身利益。皮克斯的模式与这种“有活干活，没活解散”的模式大不相同：它是一家内部联系紧密的公司，聚集在一起的员工都是长期的合作者。他们互相学习，共同进步，每部作品都力求更上一层楼。《海底总动员》的导演安德鲁•斯坦顿（Andrew Stanton）当年就是《怪物公司》的编剧。但是，安德鲁•斯坦顿并没有因为《海底总动员》赢得了两项奥斯卡大奖，在全球获得8.4亿美元票房，并成为有史以来最畅销的DVD影片而给自己开最高的工资或要求奖金和特殊待遇。他作为皮克斯的一名员工回到自己的岗位，投身于其他影片，并最终完成了他的下一个大项目《机器人总动员》。
皮克斯之所以养着这么多员工其实是符合动画创作规律的，因为动画长片制作过程非常复杂与严谨，它要求各部门通力合作、长期磨合。参与《超人总动员》的制作人员高达八百多人，而一部真人电影的演职人员通常只有一两百人。因此为了一部动画电影而临时召集近千号人员实属不易。与其打游击战，不如培养一支知根知底，随叫随到的过硬队伍打阵地战更保险与有效率。
皮克斯采用这一模式的另外一个原因是重视人才。全世界的大多数老板都认为难觅出色的创意而不是出色的人才。这一观点在中国由其适用，因为我们最不缺的就是人，于是中国老板习惯于肆意“虐待”员工。其实这种观点的根源在于对创作的误解。许多人认为创作是一种神秘的个人行为，他们喜欢把作品简化为一个创意。但事实上，在电影制作和其他许多复杂的创意产品开发过程中需要来自不同领域的人通力合作、共同解决各种问题，最后才能产生
富有创造性的产品。皮克斯的管理者认为优秀的人才很宝贵，而持久、愉快的合作关系也同等重要。约翰•拉塞特说：“好点子并不重要，最重要的是人。如何合作比任何其它事情都重要”。正是在这种管理原则指导下皮克斯从未向公司以外的人购买过故事或点子，他们所有影片都是公司员工的集体创造。

具体管理方式
寻找人才难，更难的是找到人才后如何让他们展开有效的合作。这需要信任与尊重，而这两点是无法靠管理者通过发号施令来实现的，它们需要花时间来建立。管理者能做的就是创造一个合适的环境来培养员工之间的信任与尊重，同时释放每个人的创造力。
（1）人人都有与他人交流的自由。
任何一个部门的员工都应当能够自由地接触其他部门的人，与他们讨论和解决问题，而不是必须通过什么“正确的官方”渠道。解决各种问题最有效的方法就是放手让员工自己相互合作来排除困难。皮克斯的员工说：“如果有人在桌子上写剧本的话，你肯定会看见一群人站在桌旁七嘴八舌地提意见。这是一个会传染热情的地方。”
做到这一点并不容易，需要管理者费尽心机，采取各种有意而又不能叫大家发现你目的的手段。只有这样才能换来员工的信任，而这种信任一旦建立就会长时间存在于企业中成为传统。约翰·拉斯特为了改善公司不断壮大，员工们由于部门庞杂而交流机会越来越少的现状，提出搞“男人胡子大赛”和“女人化妆大赛”。男性员工在规定时间内都必须留胡子，女性职员则要浓妆艳抹。原则只有一个：越奇怪越好，越醒目越好。他这么做的目的只有一个：原本不认识的员工在路上相遇，总要下意识地留意一下对面走来的那个留着奇怪胡子的男人或打扮得奇形怪状的姑娘。这样一来，就为大家提供了更多交流的机会——因为没人能够面对那些奇形怪状的男男女女不动声色，经常是两人擦肩而过，四目相对，然后大笑不止。接下来就是互留联系方式，相约去喝咖啡。
而“扔纸飞机大赛”更是蔚为壮观：全公司的几百号人集中在办公大楼二层平台，看谁叠的纸飞机飞得远！通过这些游戏各个部门的同事增进了友谊，加强了了解。约翰·拉斯特像强心针一样搞得整个公司“鸡犬不宁”，沸沸扬扬。

（2）每个人发表看法时无后顾之忧。
皮克斯一直安排内部人员轮流观看正在制作的作品，然后让这些观看者发电子邮件给影片的制作领导者，详述他们喜欢和不喜欢的地方并解释原因。皮克斯希望通过这种方式来营造一种无后顾之忧的评审环境。“每天早上导演、动画师都会在放映厅把自己负责的部分播放给大家看，每个人都有权利大声说出自己的意见。那是种非常健康但有时又有点可怕的讨论会。”

（3）密切关注学术界的创新活动。
皮克斯鼓励技术人员发表研究成果并参加行业会议，以便与学术界保持密切联系。这样做的目的有两个：一是可以吸引顶尖的人才，二是可以在全公司强化这样一个信念——人才比创意更重要。

（4）皮克斯还尝试通过其他途径打破不同领域之间的隔阂。
比如成立皮克斯学院，提供各种内训课程；对办公大楼进行结构设计，便于不同领域的员工在日常工作中有更多的机会相互接触。
皮克斯学院是一个不对外盈利的公司内部培训机构，现任皮克斯学院院长兰迪•纳尔逊（Randy Nelson）1997年加入公司。他这样解释学院成立的目的：“临时合同使公司没有责任感。你不用担心员工是否过得开心或有成就感。我们这儿所创造了一个令人惊奇的工作场所，提供各种学习和成长的机会。还有最重要的一点，伟大的同事们胜过任何临时合同”。
皮克斯学院大概提供111门课程，内容从绘画、电影、表演到肚皮舞无所不包。每名员工每年要学习六门课程。“我们提供的教育相当于美术或电影制作专业的本科水平”纳尔逊说道，“我们鼓励每一位员工——无论他是动画师、技术员、制作助理、会计、市场人员，或是保安——一周抽出4小时用于学习，周周如此。”兰迪•纳尔逊坚定不移地认为这些课程不仅仅是日常工作中的休息调节，“这就是工作的一部分”他说，“我们这儿人人都是电影制作人。我们每个人都可以上同样的课程。在课堂上，不同级别的员工与主管以及公司总裁坐在一起。”
《商业怪杰--创意经营的制胜之道》（Mavericks at Work: Why the Most Original Minds in Business Win）一书的作者波莉•拉芭尔（Polly LaBarre）为了撰写皮克斯的相关内容亲身感受了皮克斯学院的一堂课。有意思的是学生都是来自完全不同领域的员工：一位后期制作软件工程师、一位场景设计师、一位市场营销人员甚至还有一位公司大厨。厨师说：“卢吉•我平常讲的是食物语言，而现在我开始学讲电影语言。”
得益于皮克斯学院员工们学会从新的角度看待公司的工作（还有他们的同事）。“我们培养的技能是公司里处处都需要的”兰迪•纳尔逊说，“为什么教会计绘画？因为绘画课不仅仅教人们如何画画，它教会人们更好地观察事物。在地球上没有一家公司不会得益于使员工更具观察力。”这也有助于解释为何皮克斯大学的屋顶上铭刻着一行拉丁文“Alienus Non Diutius”，翻译过来意思就是：不再孤独。兰迪•纳尔逊说：“给人们提供一起失败并且又一起从失败中东山再起的机会，就是我们模式的核心所在。”

（5）此外，在公司持续成功之后，管理层应该保持自省的习惯，不断克服自满情绪并发现问题。清晰的价值观、持续的沟通、例行的总结分析会，以及定期引入外部人士来挑战公司现状。
为了保证影片完成后的总结分析会卓有成效，皮克斯采取了一些简单的方法，包括采用不同的方式来召开总结分析会、要求每个团队列出五个今后仍会做的事情以及五个今后不会再做的事情、在分析会上大量引用数据。同时，为了鼓励年轻的新员工大胆发表意见，每次新员工入职培训时，皮克斯总裁都会做一个讲话，向他们讲述公司犯过的错误以及汲取的教训，并希望他们对感觉不对劲的地方提出质疑。
为了使公司永葆活力，管理者大胆启用新人。约翰•拉塞特顶着各种压力大胆启用了连执行导演都没做过的彼特·道格特（Peter Docter）与安德鲁·斯坦顿，他们分别导演了《怪物公司》与《海底总动员》。这两部片子不仅一破再破票房记录，还获得奥斯卡最佳动画长片奖。
每部皮克斯的长片必定伴随一部短片的诞生，这些收录入DVD作为花絮白送的作品其实是公司寻找人才，锻炼队伍，培养接班人的练兵场。与此同时在长片大卖的同时，这些短片往往成为公司获得各种大赛奖项的杀手锏。
皮克斯不仅重用本公司的人，还聘请公司以外的高手参与重大项目。布拉德。伯德被邀请担任《超人总动员》导演时曾在皮克斯发表演讲说：“任何一个连续推出四部卖座电影的公司都不愿轻易改变现有的风格，但皮克斯恰恰相反。他们最担心的就是落入俗套或过于自信，因此他们需要震撼自己一下。”皮克斯不仅聘请了他，还允许他带领自己长期合作的二维动画团队进入公司创作。正是在这种极度的信任下该片获得奥斯卡最佳动画长片奖。

上述这些思维方法与管理模式背后的逻辑非常值得思考，事实上正是这些独特的管理思维塑造出皮克斯特有的企业文化。约翰·拉斯特说过一句话使我激动不已：“我绝不叫皮克斯的任何人做连我自己都不愿意做的事情。”这句话产生的背景是这样的：
连续导演完《玩具总动员》和《虫虫总动员》后约翰·拉斯特十分疲惫，原本准备放假休息，这时候传来一个不好的消息。迪斯尼公司准备制作《玩具总动员2》并直接投放到录像带市场销售。其实这在迪斯尼公司是一个不成文的传统，一部电影成功后会马上制作续集，但是大部分续集是粗制滥造的东西，老板也深知其质量，因此这种续集一般都直接投入录像带市场而不会再走院线发行。《花木兰》、《泰山》、《狮子王》都有这种续集。但是皮克斯全体员工都不愿看到自己的孩子就这么被别人任意糟蹋，当他们看到迪斯尼公司制作的《玩具总动员2》样片时更是忍无可忍，于是他们要求自己制作该片。但是迪斯尼公司并不买账，第一，他们认为续集做成这样已经很好了；第二，发行时期迫近，即使交给皮克斯重做也来不及了。第三，迪斯尼公司竟然提出如果皮克斯坚持制作这部续集的话，它将不算在二者签订的“皮克斯为迪斯尼完成五部动画长片”的合同数量之内，这意味着《玩具总动员2》纯属义务劳动。
为了捍卫公司与每一位员工的尊严，连续奋战N年的约翰·拉斯特肩负巨大压力回到公司，带领大家从新制作该片续集。面对紧迫的制作周期约翰·拉斯特说：“我相信你们，大家尽管放手去做！我大力鼓励未经计划的合作！！”正是在这种极度的信任与长期的磨合下皮克斯才得以再创辉煌。
“我绝不叫皮克斯的任何人做连我自己都不愿意做的事情！”
我相信任何一位员工听到这句极其爷们的话都会激动不已！！！为这样的老板死都值得！！！于是大家拼命了！！竟然在九个月内保质保量地完成了《玩具总动员2》！！并且这是少有的续集超过第一集的影片。而国内老板的管理原则又是什么呢？
“我花钱雇人难道不就是为了叫他们去做我不愿意做的事情吗？！”

作者：中国传媒大学动画学院教师 薛燕平

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