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比如看板、目视化、TPM、生产线平衡、5S、七大浪费、标准化、现场改善、价值流等等，吸收好这些新的知识，加以运用创新，才能让班组管理焕发出新的活力。丰田的精益生产之所以被全球企业界所推崇，那绝不是偶然的，它有诞生的土壤，也同样有经得起实践检验的强大生命力。
班组的精益标准化建设能力。当前班组精益标准化建设是我们企业正在大力推行的一项管理活动，从运行操作来看，它的收效还是很大的。这项管理活动，每月都在检查评估，并实行经济责任制考核，和以往推行的生产管理活动比较还是有着本质内在的区别。考核内容健全、操作性强是它一大特征，它主要从“人员参与”、“标准化”、“缩短制作周期”、“制造质量”、“持续改进”五大模块展开检查，我想班组长对此不会陌生。可真正要想把这个工作做好，那就值得好好思考，颇费些功夫。这里面建议可以从几个方面去突破，其中又以调动员工的参与面显得最为重要。检查其实本身也是一种班组自我参与提升的过程，但我在工作中不难发现，有些班组长还是没够重视把员工的参与热情、参与面调动起来，走蛮干、独干或英雄主义路线，最后即使检查评估过关那也是累得够呛，员工那又不讨好，不理解，其实这是很不可取的，这个时候班组长绝对不能让其它组员成为旁观者。另外班组长，要做到谋划于事先，决胜于事后。对检查的评估项，要心中有数，胸有成竹，备而不乱，尽可能地执行车间级、班组级二级检查，在日常工作中就早谋划，早整改，从严要求，不要以应付检查为目的，不放过任何管理上存在的漏洞。在检查完毕后，不是真正画句号时，要及时地纠正不符合项。尤其做到持续跟进，不是检查了事，要把它作为日常的管理对待，否则反弹的到来，只会抹杀班组之前任何付出的努力。做好现场整理和备好文件资料成为关键，这些工作得靠平时去实施，想在近检查时来个临时抱佛脚是不行的，也难免百里疏一，对于文件资料要及时更新，诸如班前会、BPD信息、设备点检表等要按要求一一记录好，扎实地打好基础。如平时不重视，匆忙应战，不仅会分散安排生产的精力，还会得不到心中想要的效果，以上这些班组长都得重视好、监控好、把握好，这样才能最大地提升建设的能力。
培训员工的能力。培训是个传输新知识、新经验的有效之道，在我们公司班组长在每年都会获得一些培训的机会，这保证了班组长对新知识吸收的更新需求。然因员工群体面积大，且长期处于生产繁忙状态，相较来说，他们能接受新知识的机会则要少得多，平时他们大多都是靠自学或在工作中以吸收师傅的经验为主获取新知识，在知识的更新上已严重相对滞后。通过调查，这在里面还有一个最大的问题是，班长在接受了公司的培训后，很少有把学习回来的东西再向组员作系统的传输学习，也就是说，在公司大多举办的培训中几乎到了班组长这个层次，就基本断点了。我们知道，班组是一个整体，仅有班长的培训学习提升是显然不够的，必须要最大程度地让班组内的组员都能有实现知识吸收更新的机会，这样整个集体才会得到同步的提升，由公司专职部门来培训每个员工固然是好，不过似乎这在当前较多企业都难以做得到，当然这其中也受到了较多原因和客观因素的约束，那么在这种状况下，班组长提高自身培训员工的能力就显得日益重要，甚至是可以担当得起内部培训师角色的。这就要求班组长，在每次培训学习回来后，以协调好生产任务的前提下，要妥善组织安排好组员的学习。这种学习的方式以灵活实用为主，要跳出在教室里才是培训学习的认识，尽可能的利用班前会、周例会进行交流，同样也能达到学习的目的。此外，班长还要学会制作一些简单的PPT课件，充分利用车间的会议室投影仪载体，对一些行业新的理论，或把做得较好的经验、成功操作法与组员分享，这种培训接触的知识才是班组员工所急需了解和掌握的知识。此外，对员工培训，要有计划，有步骤，梳理设计好班组的技能分布矩阵图，掌握好培训重点，以时间节点推进，必要时还可组织辅助网络在线学习，我想班组长具备了多种培训员工的手段、方法，培训能力就会得到提高，打造一支业务素质过硬、理论知识充实的员工队伍，也并不是一件难以高攀的事。
现场改善的作为。 现场改善，大家相信不会陌生，这个词在推行精益生产之后出现的频率还是较高的，但对它的理解却不是每个员工都能回答得出来。所谓现场改善，就是在生产活动中，通过一定的策略、措施、手段或方式方法，在现场实施后能起到提升生产管理的各种变化。这样说来，我们在工作中，改善的空间还是较大的，作用也是不可低估的。在汽车业界不少人就半开玩笑说，是持续改善造就了丰田的神话，我想可能话虽重点，但接触丰田后透过他们几十年如一日坚持不懈的改善活动却又不无道理。实质上做好现场改善，产生的效益是很显明的，从实践来看，它能从质量、成本、响应、安全、5S、服务等去作很大的提升，前些阶段我们各个车间的改善案例在公司级的评比中，就足让大家开了眼界，感觉到它的强大的作用，这还是较为实际和受用的，到现在连一些车间领导、工程师都参与了进来，且乐在其中。在改善过程中有个法宝，即持续性，意思就是要把它当作一项长期的工作来做，常态来做，而不是今天做，而明天就停下，这样效果是不大的。做现场改善刚开始员工不一定习惯，这时班组长就要及时的介入和引导，充分利用一切合适的机会向大家说明改善的作用与意义，带动班组员工分析和总结一些经典的案例，做了一段时间之后改善氛围就会渐渐形成，班组这个集体很快就会注入新的活力，因为员工在接受了改善的文化后，他们已是停不住的了，就像病毒一般，到处要“传染”人，只要不做改善员工就会觉得难受，故处处都想做改善，比如质量有问题他就会自觉想法改进，成本过高他会考虑挖掘能降下来的空间，岗位安全操作不理想他会努力去作些尝试的改进等等，这方面远的不说，就说修动车间吧，当前很多快速响应的提升、质量的改进、工具的优化、岗位的安全保护等，都不是靠管理层想出来的，相反都是由员工用自己的改善智慧去实现的。班组长是班组的管理者，发动员工起来做好改善，就会让你班组员工的智慧得以迸发出来，为你的生产管理提供帮助，最终为企业创造财富。
标准化作业的作为。 标准化作业，在五菱集团叫SOS/JIS作业单，它是规范员工作业操作的一种指导性文本，与以前的作业指导书或操作规程相较，它显得更为全面和图文并茂。我留意到不少车间在刚开始时，像这种SOS/JIS作业单，大多都是由精益生产专员会同技术员等编写的，班长除了在操作、技术层面上参与审核外，亲自捉笔编写的或许不多，对SOS/JIS作业单里面的编写要求、符号运用，也不是很懂，这样在理解上可能就会有偏差，在生产中使用后这是不利于班组长去规范员工操作的。另一方面，对一些看似乎简单平常却又不能不反复做的一些工作，没能引起足够的重视，没着手进行SOS/JIS作业单的编写，主要是认为这些操作简单，易懂，没必要，其实这是很不妥的，在工作中我们不难发现，较多问题的发生往往就是我们在最司空见惯的环节上没把握好。因此，班组长就有必要全面去梳理下班组当前作业的所有项目，并对这些项目进行重新的审视、评估，今天多付出编写上的努力，明天就会减少工作上的失误。进行标准化作业的编写，看似是一个相对简单的事，但实施后它的意义却较为深远，这是因为有了标准化作业，不仅能在当前规范出员工每个工位的最佳操作标准，还能为今后该岗位类似的操作，提供出最直观的技术资料和数据，为企业日后留下一套以文字形式总结和记录出来的宝贵操作经验、技术指导。
设备TPM 管理的作为。设备TPM管理，即全员生产维护，它是精益生产里面的一项重要管理内容。TPM管理，带给我们最大的震憾，首先就是实现意识上的一次质的飞跃。这项工作，要是在没推行精益生产之前，按柳机不少班组长，甚至部分管理者的理解，那往往就是修动车间的事，压根就和生产车间挂不上边。但今天如果还是这个认识的话，那是绝对不行的，至少是一种认识滞后、观念陈旧的表现，其实推行TPM，它最核心的理念就在于全员化，即设备管理从投入使用到保养维护，生产车间和维修车间，都有共同的义务去爱护和保全，它是一种双方共同的责任。在TPM管理中，作为生产车间的班组长来说，日常除做好生产任务外，对设备的关注、爱护就要渐渐地适应起来，变被动为主动，积极做好一些极为简单的，随手能处理的小故障或潜在的问题，这些是要自己去作维护的，比如机油、润滑油没了、螺栓松了、掉了等，就要自己去着手解决，还有设备的图表点检和设备运行状态交接班，少了其中任何一环都会可能给生产带来不便的影响，这就是精益生产TPM管理“八大支柱”中从设备使用者的管理角度出发提出的“自主保全”理论。而从“专业保全”的角度出发，作为维修的班组长来说，就不能再局限于牢牢地守住“停机停线指标率”，还得积极地做好设备的预防性维修、PM维修的标准，故障的系统数据分析、配件的协调管理、多能工的培养等，最终落实到设备运行的稼动率上来，最大限度地减少停机时间，坚决杜绝停线现象，从而提高客户的满意度，否则谈什么提升都是空话。言之，设备TPM管理，是全员参与的一种管理活动，明确职责，更新观念，提高认识，在TPM管理中用新的精益理论去指导作业行为，就会收到较好的效果。
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