大项目策略销售中的竞争：竞争态势与关注客户比关注对手更重要

2013-08-09 23:52阅读：

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如何判断竞争态势？
为了制定有效的策略，我们把竞争态势分为四类：劣势、平手、领先对手、单一竞争。
劣势：竞争对手已经胜券在握。在劣势的情况下，可能是我们还没有掌握客户的“概念”或关键需求而已经被对手找到，对手的方案已经赢得了客户关键人的认可，我们的方案针对客户的需求有明确的缺陷，可能是客户的某个关键人支持对手而对我们做出负面的评价，或者支持我们的关键人处于内部斗争的下风等等，总之竞争对手已遥遥领先。这些因素都能够影响到项目的发展，如果照此发展下去将是一个可怕的结果，我们必须为之做出策略性的改变。
平手：有竞争对手，但任何一家都有可能。大家都有同样获胜的机会，客户的某个决策关键人，或多个关键人综合起来，没有明确的。在平手的情况下，我们必须找到能够让客户认为我们更有价值的差异，从而将我们与竞争对手区分开。
领先对手：有竞争对手，但你处于领先位置。客户认为我们的产品和方案能够比竞争对手更好地满足他们的需求，或者我们占领了更多的“高地”可以控制局面等等。在优势情况下，我们要尽可能地加强自己的优势，把项目向成交的方向推进，同时关注自己的劣势和竞争对手可能的行动，以自己的优势平衡客户已知或未知的劣势。
单一竞争：客户只考虑你一家供应商。在过去的时间里，我们对老客户的再销售过程会碰到这种情况，而现在这种情况越来越少。而对客户首次购买遇到单一竞争，往往是可欲不可求。
竞争态势是一个总体态势，竞争态势的判断在策略销售中不是简单的优势和劣势的判断，而是更理性、更系统、更全面地判。这些判断的关键是我们首先要知道“竞争对手”是谁。这需

要我们能够找到明确的、具体的、真实的证据。无一例外的要强调，这些证据是来源于客户的认知，是客户的关键角色对我们的认知。

为什么关注客户比关注竞争对手更重要？
在复杂项目销售中，一般存在着三股力量：我们、客户以及竞争对手。对销售来说，是关注客户重要，还是关注竞争更重要？是基于客户，还是基于竞争制定项目策略？

一、紧盯对手，差点丢单
案例
几年前，国内某汽车4S店连锁集团要上信息化系统，我们的竞争对手是国内某知名软件企业。由于我方产品与对手相比有几年的差距，加之对方在汽车流通行业有成功案例，所以我方处于落后位置。
在这种情况下，一线的销售经理找了几个顾问，开始加班加点做单据开发，开发的都是汽车行业的一些业务单据，如保险单、上牌单等，试图在下次展现的过程中，体现出我方的专业。
双方的沟通安排在一周之后。沟通结果很不理想，客户反映说：“你们的产品比不上竞争对手，他们的产品比你们更成熟，功能也比你们强大得多。”最终，项目进展没有根本性的转变。
这时我们发现：除了业务系统的需求外，客户有一个更加重要的需求，就是实现对下属几十家4S店财务的集中控制。这个需求比供应链的业务需求更重要、更强烈。而对手的产品恰恰是不支撑这个需求的，因为两种软件的技术架构不一致。于是，我们设法让客户又安排了一次沟通。沟通的重点就是这个技术问题，以及在管理上带来的差别，为什么对方的产品机制不支持财务的集中管理。这次沟通取得了极好的效果，一举扭转了劣势，客户再不纠缠于我们的业务功能，并最终顺利签单。

二、跟着对手转的后果
当你把主要精力都在关注竞争对手的时候，你一定是个跟随策略，竞争对手说，我的系统稳定性强，你跟着说，我的从不崩溃。你的本意是告诉客户，我比他强。但是传到客户的耳朵里就是：你不如他！
为什么会有这种落差，原因有几个方面：
1)展示了你的弱点：客户会认为，虽然你也能，但你并不比对方强。这样做意味着你让竞争对手在制定游戏规则。你跟在他屁股后边跑，当然方向就由他决定了。但是你的对手指定的规则一定是有利于他的，比如他本地区样板客户多，他就会很自然的鼓励客户参观。而如果你接着跟进，无疑会越来越被动。你本来想给客户展示你能做什么，但是在对手的引领下，你会发现，你总是在给客户展示你不能做什么。当客户总是给你出难题的时候，你要意识到，很可能是对手在给你出难题，这时候你要的做未必是解决难题，而是要多考虑不让客户出难题。这就是战略和执行的区别。
2)死拼价格：一旦看不到你和对方的差异，客户会认为你没有创意和不同。即使你历尽千难万险，和你的对手都进入了最后的决赛。这时候，客户会怎么做？他看到两个撕咬的遍体鳞伤的家伙一路献媚的走来，几乎可以肯定会说这样一句：“你俩谁价格低，我就选谁。”你怎么办？接着咬？你前期努力的原因不就是为了赚钱吗？现在又何苦呢？
3)关注对手，就会偏离客户。如果你是一个拳击型销售，偶然间听说客户和你的对手搞了一次技术交流会，你的第一反应是不是也要迫使客户与你搞一次？你根本不管客户要什么，你只是要解除你的疑虑。这其实没什么用，偏离客户，也就偏离了销售的本质。
其实细细想想就会发现，这种死盯客户的做法，等于是你把棍子交到了对手手上，然后得意洋洋的告诉对手说：“打我啊，来打我啊！”
任何理智的对手，都会毫不客气的打你个生活不能自理。
可是不这样做，又能如何呢？答案很简单，聚焦你的客户！生意永远是在你和你的客户之间进行，不是在你和你的对手之间进行。这也是我们接下来要谈得事情了。

三、竞争优势和警示
在谈如何制定策略之前，还有一件事我们要做，那就是把竞争作为一个要素，重新测试一下你的定位，这种重新测试定位的做法在我们接下来的分析中会不断的发生，策略销售的大部分时间其实都在干这事。
我们说过，定位就是严刑拷打的过程，所以，请准备好，接着接受审讯：
1)客户的资金有没有可能被挪用？如果有可能的话，你应该说服客户中的哪个人才能避免这种风险？
2)客户有没有可能自己干？如果他计划自己干，可能是谁干这事。这个人你找到了吗？
3)你的单一销售目标和对手有区别吗？如果有区别，你们两个人很可能有一个错了？如果没有区别，你需要让他有区别吗？
4)竞争对手埋的内线是谁？他们的支持者或最终决策者是谁？反对者是谁？
5)对于客户确认的SSO，竞争对手有什么产品、服务或解决方案的的优势和劣势？价格方面有什么不同？服务和支持的优势及弱势？
6)你是不是真正找到了比对手更多的隐形需求，从而建立了自己的优势？
7)客户是按照竞争对手的节奏在推进项目，还是按照你的节奏？
还有很多，不一一列举了，针对这些问题，拷问一下你的项目，现在心情怎么样？如果有变化，就是对当前定位的修正了。

四、客户需求才是根本
在案例的第二阶段，我们将关注的焦点转到客户身上，不再纠结于和对手比较产品的功能，而是集中在识别客户的需求，以及最大可能地满足客户需求。我们重新关注客户的核心需求，并挖掘出了比产品功能更重要的需求，聚焦核心需求提出解决方案，结果顺利赢得客户的“芳心”。这是基于关注客户制定的大项目销售策略。显然，第二阶段的项目操作策略，更加符合销售业务的实际和以客户为中心的观点。

五、盯客户、防对手：赛跑而非拳击
因此，在制定大项目销售策略时，总体上，我们应该基于关注客户来制定策略，但也不排除在个别条件下基于竞争制定策略。但后者不应该成为主流，否则，一味跟着对手转，只会把你带入与对手相互比较的陷阱而不能自拔，最终陷入价格战的泥淖之中。那么，我们是否就不要关注对手了呢？当然不是！这就好比刘翔的110米栏，要取得胜利，必须全力向终点猛冲，但也要不时用余光瞅一下身边的“罗伯斯”。这就是大项目中关注竞争对手与关注客户的关系。那么，我们应该如何看待和竞争对手的关系，是像拳击，还是更像赛跑？我曾做过多次调查，但每次得到的结论都不一致。实质上，我认为我们和竞争对手的关系，更像是一次赛跑，而非拳击。
在拳击比赛中，选手的目标是打败竞争对手，而不是到达终点。所以，拳手关注的焦点集中在对手身上，总是根据对手的套路和动作，做出相应的变化，敌变我亦变，一切依据对手而制定策略。用拳击方法参与项目的销售人员，总是盯着对手而不是客户，关心竞争对手做了什么，而不关心客户想要什么。
而在赛跑运动中，我们的目标是达到终点。我们和竞争对手都在关注客户，虽然我们有时候也会观察一下竞争对手，但我们所要比的就是双方的速度。

六、为什么要把“对竞争的认识”放在前面呢？
因为大项目管理的核心是建立在关注客户需求的基础上的，如果过份的关注竞争，我们就没有办法把精力放在关注客户上来。
时代在发展，竞争的形式也在变化。要求我们必须对竞争重新定义，在今天，竞争出现了新的形式，我们必须对竞争重新定义，我们对竞争的定义是可替代的方案。
未来会有四种竞争形式：
1)同行竞争：这是最常见的，不用解释了。
2)客户自己干：这在很多行业都存在，比如不买叉车了，从内部其他分公司调几台过来；不买软件了，自己的技术部门开发等等。
3)预算挪作他用：这更常见，把买汽车的钱用来买设备了，把买咨询的钱用来做市场活动了。总而言之，客户告诉你：没钱干这事了。
4)不作为：这比前三种更可能遇到，客户就是不干了，没什么理由。销售人员前期盯了一年又怎么样？只能算交学费了。
我们在销售中有这样一种现象，那就是，年初的时候销售漏斗特别丰满，一般到年中的时候，我们就会发现在漏斗里的大部分项目没有了，然而这些项目竞争对手也没有签单。那么这些项目，都到哪里去了？
很大的一部分就是跑到其他的三个竞争对手那里去了，所以对其他的三种竞争形式，我们必须引起足够的重视。即使在大项目的竞争过程中，只有你自己在里面（单一竞争），你仍然需要小心，因为客户有选择死亡的权利。
一般来说，以上三种竞争形式项目至少会抢走你30%以上的比例，使你的销售漏斗在不知不觉中减少。既然比例如此大，我们是否有必要对这部分项目加强管理呢？尤其在我们的销售漏斗不够丰富的情况下，这部分的客户尤其重要。
而在很多大项目的前期，我们往往任由客户自由决定，这是多么的不负责任呀，我们要往销售漏斗里充30%的漏斗得需要多大的成本和努力，然而我们往往对已经进入的项目却疏于管理。

七、跑赢对手，争取首选
客户总在给供应商排序。很多年前，我所在的公司要装修，曾做过一次招标，我参与由5人组成的招标委员会。从家装公司第一次进入会议室开始，我们就在比较各个供应商与我们要求的契合度，并随时对供应商进行排序。
同时，由于对装修不专业，所以在招标过程中，我们一直在寻找一个最专业和最值得依赖的公司，和他们讨论设计和施工方案（其中不乏请教式的询问）。在这个赛跑的游戏中，谁更能体现我们的要求，谁就会领先，谁到最后就可能胜利。这种现象，在组织型的采购中经常遇到。我们称之为“供应商排序”。
供应商排序是客户采购中经常用到的采购技巧。通常，客户会把供应商排序为：首选供应商、次选供应商和末位供应商等。认识到这点，对于大项目销售中竞争位置的判断就显得非常重要。

八、客户有哪些排序规则
通常，在项目型销售中，供应商排序都有以下一些特点和技巧：
1．项目需求：
客户通常会首先和首选供应商讨论需求。所以，如果你见到一个客户对自己的需求非常了解，你得考虑是客户比较专业呢，还是他已经与首选供应商探讨了很长时间；客户是不厌其烦地与你沟通需求呢，还是明确地告诉你他要做什么；客户对沟通的时间是否有限制，你能否接触到关键的人物？
2．项目方案：
客户是详细地与你沟通实现的方案和路径，还是告诉你要求、给你限定了提交方案的时间，而且没有太多兴趣与你探讨解决方案。
3．产品功能和演示：
产品演示时，客户是详细地看你产品的所有功能，还是仅对其中的少数功能感兴趣？是有一个检查清单，还是干脆直接询问你们某个功能是如何实现的？
另外的细节是：是否有人参加竞争对手的产品演示而不经意缺席我方的演示？对我们的演示过程是否有足够的耐心？给我们的演示时间的长短，是否与其他对手一样？
4．项目计划和时间：
你是否能和客户一起商定项目的时间？如果总是被动地听从客户的安排，并且总感觉到时间紧张，那么这也是一个判断依据。这些方法有利于我们简单地判断在销售中的位置。

九、跑赢对手
无论何时，都应该记住：我们不是一个人到客户那里去的，我们总是带着竞争对手一起去见客户。所以，你表现得好坏并不重要，关键是你在客户那里表现得要比你的对手更好。同样一个问题，客户会问不同的供应商，然后对不同答案进行比较，从而判断谁更可依赖、谁更专业，这种对比伴随着项目的始终。所以，回答每一个问题时，都要意识到：竞争对手其实就在你的身边；这个问题如果是对手来回答，会是什么样的答案？有的时候，回答“是”是个好的答案，可有的时候，回答“否”往往更有利于你获得信任。
经常遇到很多年轻销售，客户提出不合理的要求和提供不符合实际的功能时，往往不敢回答“否”。其实，这个时候回答“否”，并简单明确地说明为什么是“否”，往往比模棱两可地说“是”更有价值和意义，更有利于取得客户的信任。当然，客户这样做还有一个重要原因：客户可能有意挑起和加剧供应商之间的相互竞争，以使自己获得更多的信息和服务以及更优惠的价格。所以，如果你一味地根据竞争制定策略，往往容易进入客户的圈套，而客户往往在“鹬蚌相争”时，取“渔翁之利”。要取得成功，唯有全心全意地关注客户，虽然在漫长的征途中需要不时地“瞄”一下身边的竞争对手，然而那仅是“瞄”而已，我们更需要的是全身心地“盯”住客户。

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