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组织中的权力、职权、权责分配认识

2013-10-12 13:41阅读：

http://blog.sina.cn/dpool/blog/u/3284668022

认识组织中的权力、职权、权责分配

在组织设计中，经常会提到权责对等、职权，但究竟什么是职权，什么是权责分配与权力对等，什么是权力，组织中的权力有几种来源，认识上会存在一些模糊之处，这种模糊会对组织设计带来不小的困难。基于此，本文将阐述这几个词语的区别。

一、权力

定义

权力：改变个人或团体行为的能力。【本质：让团体、他人的行为发生改变的能力，即向他人施加影响力的能力。】

五种来源

表1 组织中，权力具有五种来源
法定权力，即正式的职权
 正式的岗位带有的权力，即某一岗位的职权。
人格特质
 由人格魅力产生出积极的感召力、影响力。个人或团体都具有这个权力。例如，受欢迎且负责任的管理者可能因为员工被鼓励去模仿他的工作习惯而具有了影响力，实际就是一种潜在的权力。
专业技术
拥有专业技能的人员或部门具备较大权力。原因一：其他人员或部门对其产生依赖性；二：他们有能力处理不确定的问题。
资源掌控
 掌控各种资源。比如人力、财务、商品、拓展等。
社会影响力
 具备相当社会影响力，并能驾驭其运用的部门或员工，无形中会形成一个权力区域。


与职权区别

1、职权是赋予某个正式职位的合法权力，它与企业组织的结构和管理联系在一起。职权的范围要小于权力。
2、职权存在于上下级之间，而权力可以存在两个人或更多人之间，可以在纵向和横向上使用，并不仅仅局限于企业的所有者或管理者。

二、职权（是一个名词，是一个词语）

定义、本质

职权：管理职位所固有的发布命令、希望命令得到执行的一种权力。从定义来看，每个管理职位都具有某种特定的、内在的权力，任职者可以从该职位的等级或头衔中获得这种权力。因此，职权与组织内的一定职位相关，是一种职位的权力，而与担任该职位管理者的个人特性无关，它与任职者没有任何直接的关系。
职权可以向下委让给下属管理人员，授予他们一定的权力，同时规定他们在限定的范围内行使这种权力。

分类

职权有三种形式：
直线职权：即指挥权，给管理者指挥其下属工作的权力。每个管理者都有这种职权，只不过每一管理层次的功能不同，其职权的大小及范围不同而已 。【是从“块”方面说】
参谋职权：管理者拥有某种特定的建议权或审核权，可以评价直线方面的活动情况，进而提出建议或提供服务。【比如流程中的需要经过的节点人员】
职能职权：参谋人员或某部门的主管人员所拥有的原属直线主管的那部分权力。在纯粹参谋的情形下，参谋人员所具有的仅仅是辅助性职权，并无指挥权。但是，随着管理活动的日益复杂，主管人员仅依靠参谋的建议还很难做出最后的决定，故把一部分原属自己的直线职权授予参谋人员或某个部门的主管人员，这便产生了职能职权。【是从职能“条线”方面说】

三、权责分配

定义

权责分配：企业根据战略、生产经营的特点、组织结构的设置、内部控制的要求等，在工作分析的基础上，明确各部门或岗位的工作内容、工作职责和工作权限的过程。【本质：依据战略、组织架构、业务特点以及内控要求，来设置部门与岗位的职责、权限。】

内容

1．营运过程中的权利与责任。
权责分离的根本目的：使不相容的业务由不同的人来完成，以减少两人或多人串通舞弊的机会。营运过程中的权责分离为：
第一．业务与会计职责分离。目的：保证会计资料核算的真实性，提供高质量的会计信息。比如，企业的产品质量应由质检员确认。存货的数量界定应由会计人员执行等。
第二，财产保管与会计职责分离。目的：使不同岗位相互牵制、相互影响、相互作用。通常是指会计岗位和出纳岗位分离、出纳岗位和稽核岗位分离等。出纳员不得兼任稽核、会计档案保管和收入、支出、费用、债权债务账目的登记工作；会计不得具体负责货币资金、财产保管等职责。
第三。交易权与财产保管权分离。在销售环节体现的比较明显。比如，在销售产品时，销售人员一般不负责收取货款，目的是减少舞弊的发生。如果员工既有权批准向债权人付款、又保管有关支付凭证，那么就不利于企业资产的保管。
第四，会计内部职能分离。通常所说的会计包含两部分：一是财务工作，包含筹资、投资、信用政策制定以及进行利润分配等；二是会计工作，包括确认、计量、报告以及进行纳税申报等。若财务与会计丁作的职责不能恰当分离，相关人员在筹资过程的舞弊行为就会轻而易举地被掩盖。

2．建立沟通管道
沟通管道：不同个体间有效信息的传递、接收的渠道与途径。为了更好地对组织进行控制，相关的职能部门和个人必须有效地进行沟通，以确保相关的职责在小同岗位和部门之间能有效落实。

3．设立授权方式
授权：主管将职权、职责授给某位部属负担，并责令其负责管理性或事务性工作。
包括两种：
一是常规性授权，企业在日常经营管理活动中按照既定职责和程序进行的授权。企业可以根据常规性授权编制权限指引并以适当形式予以公布，提高权限的透明度，加强对权限行使的监督和管理；
二是临时性授权，企业在特殊情况、特定条件下进行的应急性授权。企业应当加强对临时性授权的管理,规范临时性授权的范围、权限、程序、责任和相关的记录措施。
适当的授权在一定程度上可以使管理层从日常琐事中摆脱出来．更多地从事战略规划等对全局具有战略意义的活动．从而促进组织目标的实现。

权责分配的层次—以集团公司为例

集团总部功能明确后，需要设计组织架构、相应部门，通过权责分配，实现管控意图。分为两个层次：
一是直接决策权。聚焦于五方面：投资决策权、预算审批权、人事决策权、经营决策权、财务审批权。该层次的权力多针对于某个组织、部门、最高领导者。
二是集团多级管控体系。分层管理、分层决策下对具体事务的权力分配，主要是指知会权、建议权、审核权、决策权。这个层次的权力多针对组织的具体角色。
责任：对组织或具体角色在风险控制、资产保值增值、利润实现、团队建设、人才培养等方面所需承担的职责要求。通常会以业绩合同、职责说明书的方式表达，如董事长职责、总经理职责、财务总监职责等。

与集团管控模式的关系

管控有三种模式：集权模式（经营型管控）、半集权模式（战略型管控）、分权模式（财务型管控）。但管控模式是通过权责分配来体现。
表2 在三种管控模式下，集团与分公司的权责分配
权责分配
 集权模式（经营型管控）
 半集权模式（战略型管控）
 分权模式（财务型管控）
集团
 投资决策权
制定集团发展战略
经营、人事决策权
·制定并执行经营决策
·集团人力资源管理工作
·集团公司资产的保值增值
·集团整体风险控制
 重大经营、业务单元高层人事决策权
·指导制定业务单元战略
·培养委派业务单元高层管理者
·集团整体风险控制
 ·经营决策的知情权与调控权
·审批业务单元战略决策和高层人事决策
·资金风险监控
分子公司
 ·执行集团的战略和经营决策
较低层次的人事管理权
 制定业务战略
·其他人事管理权
·经营决策
·下属公司资产的保值增值
 经营、人事决策权
·制定业务单元的发展战略

三、权责对等（指权力、责任，是两个词语）

定义

权责对等原则：即权责一致原则，某个管理岗位所拥有的权力应当与其所承担的责任相适应。【这里与管理者个人无关，只是与岗位有关。本质：管理岗位拥有的权力、与该岗位承担的责任，要对等。】
与职位相称的权力是下级开展工作的基础。有职无权的人是打不开局面的；若权大于职，也会造成不良后果。因此，必须保证被分配权力的下属有职有权、职权相称。有职则明正言顺，有权则水到渠成。职权是执行任务时的自决权，职责是完成这项任务的义务。责任是中心，权力是条件、是手段。权责对等原则要求在进行权力分配时，既不能让下属只承担义务和责任而不提供权力保证，又不能只分配权力而不使其承担一定的义务和担负起一定的责任。

组成部分

1、管理岗位拥有的权力要与承担的责任对等。所谓“对等”就是相互一致。不能拥有权力，而不履行其职责；也不能只要求管理者承担责任而不予以授权。
2、只有向管理岗位授权，才能使管理者顺利履行职责，前者是后者的必要条件。合理授权是贯彻权责对等原则的一个重要方面，必须根据管理者所承担的责任大小授予其相应权力。
3、上级管理部门要监督管理者是否渎职。上级对管理者运用权力和履行职责的憎况必须有严格的监督、检查，以便掌握管理者在任职期间的真实憎况。若管理者读职，上级要承担两个责任：一是选人用人不当；二是监督检查不力。监督、检查应该主要由授权者履行。

实践问题

1、有权不履责。这类人没有强的工作责任感，典型表观是对分管的工作不去努力地完成，而是推诿或强调客观原因。
2、有责无权。工作责任重大，但管理者没有足够职权，在基层较为常见。
3、以权谋私。有少数管理者不是利用极力履行其职责，而是以权谋私，给国家和人民造成巨大的损失。
4、不善使用权力，不能履行其职责。这类管理者工作上可能很努力，主要是由于能力有限，才与职不符。

参考文献
[1]百度百科
[2]MBA百科

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