【标杆企业专刊—贵州合力】董事长李德祥：老板最珍贵的三样东西
2014-09-17 15:40阅读：
【标杆企业专刊—贵州合力】董事长李德祥：老板最珍贵的三样东西
【导读】合力商业集团董事长李德祥曾多次提到，合力是一家从200多平方米的小店一步步发展起来的草根企业，自己也是国内众多草根民营零售企业家中的一员，无论企业发展得多大，这一点是不会改变的。
从2000年的第一家小店开业到目前已发展到50余家大卖场、综合超市、社区超市等多业态发展的局面，从17名员工发展到现在超过5000余位的合力家人，从当初微不足道的年营业额到现在年销售15亿元的集团收入，从当初就坚持的员工入股分红的企业内部散财聚人发展到现在成为担起社会公益事业责任的大型公益项目“微公益”活动的发起人，这一项项巨大的改变，其实都离不开合力企业“大家长”李德祥在集团战略发展方向上的指引。
在合力今年战略工作会议上，集团又宣布到2015年5月前，将再新开12家大卖场、2家大型购物中心。在当前，这样一份年度拓展计划，即使与全国性巨头企业相比，也是毫不逊色的。
已然占据贵州零售市场半壁江山的合力超市，为何还能保持着如此强劲上扬的发展势头？这背后的一切，作为集团掌舵人、大家长的李德祥，到底有着怎样的治理企业、经营企业大家庭的“秘密武器”？
在贵州，沃尔玛一线员工的工资水平为1450元/月，合力超市为2450元/月；月工资为3000元的员工，每月能拿出100元奉献给贵州的公益事业；未来的合力，要成为一家从贵州大山走出去的
上市公司，成为中国的沃尔玛。
归纳起来，也就是“提供有竞争力的员工待遇，培养企业勇于担当的社会责任感，永远充满激情地做零售”，看似每一家企业似乎都烂熟于心的道理，却是合力超市用企业发展的鲜活经历总结出来的经验教训。
在贵州，沃尔玛一线员工的工资水平为1450元/月，合力超市为2450元/月；月工资为3000元的员工，每月能拿出100元奉献给贵州的公益事业；未来的合力，要成为一家从贵州大山走出去的上市公司，成为中国的沃尔玛。
归纳起来，也就是“提供有竞争力的员工待遇，培养企业勇于担当的社会责任感，永远充满激情地做零售”，看似每一家企业似乎都烂熟于心的道理，却是合力超市用企业发展的鲜活经历总结出来的经验教训。
散财聚人爱员工
在合力，把员工称作家人，只要在合力工作年满一年以上，都有机会入股成为公司股东，每年参与企业分红。李德祥定下的这些规矩，其实在合力创业初期就已经有了雏形。
但是在合力，真正从公司制度上形成把员工当成家人、散财聚人的理念，李德祥也是在经历了一些事情才下定决心这样做的。
2004年，合力超市尚处于创业初期，总部的一位财务经理向李德祥提出辞职。当时合力超市只有两家社区店，年营收为1000万元左右，总部核心领导层只有商场经理、财务经理、出纳和他，四个核心人物突然要走一个，多少让李德祥感到些失落。
因为这位财务经理当时的工资，是当地同等岗位工资的近两倍，而且作为老领导的李德祥也很关心他，这让李德祥怎么也想不明白。
于是，他找到了那位财务经理，财务经理对李德祥这样讲道：在企业工作了4年，虽然我的工资比同行高很多，但作为一家民营企业的员工，再卖力工作也就是一份工资，并且我已经
30多岁了，如果几年后老板赚到钱后不干了，那我怎么办？所以我觉得应该辞职，出去闯一闯。
李德祥在思考良久后意识到，在对待下属上，除了情感关心，在员工的个人职业生涯的规划上应该做得更好一些。“尤其对于一家企业的中高层管理者，这些问题解决不好，会有更多员工提出来，产生更多问题。”
在不断反思的同时，李德祥开始查找大量国营、民营企业的资料，对蒙牛、华为等企业进行考察，总结出一套“散财聚人”理念及章程，并咨询专家、律师进行可行性论证，开始对合力进行全面的改造。
2004年，合力开始进行股份合作制改造。本着“全员持股，共同发展”的原则，鼓励主要经营者入股，重点吸收中层以上骨干入股，每年参与公司利润分红，以实现企业和员工的共同发展。基层优秀的员工，先由店长推荐上报，然后工会进行人员审核，最后董事会对人选进行审批，覆盖不同层级员工的入股改造全面建立。
对普通员工来说，入股的起点是3万元，5万元封顶。主管和处长的上限分别是8万元和10万元，店长的入股权限是在10万元至20万元之间，而公司副总最高则能达到100万元。员工入股后，每年固定分红为入股金额的30%。
除了入股分红之外，合力对部门经理级别以上的员工也进行“赠股”。比如，总数为20万的赠股，员工除了享受3年期每年30%的分红外，还可以用赠股的20%即4万元把20万的股权买走。
合力这种入股进行利润分红的做法，在李德祥看来，与其说是对员工的激励，不如说是让员工享受到了老板的待遇。
适时改变把握方向
合力之所以有今天，最应该感谢的其实应该是2000年时李德祥放弃皮衣专卖生意、投身连锁零售的决定。
李德祥人生的第一桶金，其实是1996年到2000年这近4年时间做皮衣连锁专卖所挣得的。当时他不仅从事皮衣专卖，而且也进行生产，33个店分布在云、贵、川地区，这为其以后转向超市连锁积累了丰富的经营管理经验。
2000年5月31日，合力第一家超市200多平方米的正安店开业，同年8月26日开阳店开业，10月1日思南店开业。
随后四年多的时间，合力超市经历了一个厚积薄发的沉淀期，虽然新开门店并不多，但这段时间其实也是合力超市以及李德祥思考合力超市以后的发展方向的时期，也是确立合力超市散财聚人治企理念的酝酿期。
2005年，盘县红果二店开业，第一家标超业态门店成立；2006年，第一家综合业态超市——白云店成立；2008年1月，亿足鞋业大营店开业，标志着合力开始进入百货皮具业态。
2009年10月1日，为了将合力超市这个品牌做优做强，使贵州合力购物有限责任公司真正成为贵州本土零售业的主导，贵州合力购物有限责任公司与兄弟公司整合，真正实现了强强联合，整合后新的合力购物有限责任公司实力较以前大幅提高，公司业绩也在同比基础上有所增长。同时，大力发展生鲜，并以生鲜为主导，提高和拉动超市人气，带动超市发展。
从此，合力超市也进入了快速发展时期。2015年合力超市的发展目标是实现营收50亿元，2020年达到100个亿。
回顾合力超市的发展道路，李德祥感觉到，像合力这样的草根企业在创业之初，无论是经济实力、还是管理能力，都不可能与家乐福、沃尔玛这样的外资企业相提并论，也不能按照人家的套路出拳。“选择适合合力自己的发展思路，是立足本土持续发展的关键，合力先占领贵阳周边的中小城市边缘市场，厚积薄发，再进入一级市场。”
谈起当初合力超市的决策机制，李德祥表现出来的是民主的管理作风，“我们很简单，五个股东坐在一起，就可以拍板。”对于进入竞争激烈的贵阳市场，李德祥到现在还是不激进，“我们也会进入一线城市，但就是为树立品牌形象，因为在一线市场楼盘开发非常慢，优质物业资源竞争很激烈。”作为企业掌舵者，把握发展的节奏是一门很深的学问。
“企业就是一个道场，实际上每个人都在修炼自己。企业家所做的，就是要把企业这个道场打造好，在不断变化的市场形势面前，负责任的给大家提供一个持续发展的路子。”李德祥说道。
懂得承担方有回报
一些企业投身公益事业更多是赚取眼球，但合力将“微公益”当作合力超市的一项战略工作来做，在李德祥看来，合力超市应该能承担起呼吁社会企业参与到支援贵州偏远贫穷地区百姓们建设家园、提高生活品质的这一事业上来。
每当看到合力14年变化的回眸纪录片，回想起当初的创业，李德祥都会“看一次流一次泪”。“人要善于回顾、总结过去，从中汲取经验和教训，明晓选择的得与失。”李德祥说道。
在李德祥看来，企业要想做长久，企业文化是核心。而合力的企业文化的核心——“利他、利社会”的一个思想和“散财聚人，农村包围超市，专注零售产业”的三个坚持，要求做到“道术兼修、知行合一”，把企业当作社会公器，当作员工实现价值的平台。
“人在什么时候才觉得伟大，不是说有了一百亿，是因为你的存在重要，在奉献时才觉得自己伟大。”李德祥认为，我们的员工哪怕只有3000多元的工资，但是每个月拿出100元做出贡献，这就是伟大。
对于零售业市场，李德祥也有着自己的判断，他认为，在中国这片土地上，沃尔玛一定会退出中国市场，中国一定会出现无数家自己的沃尔玛，“现在沃尔玛在关店，而我们在开店，如果中国的民营企业作为当地的老大，对当地的经济有帮助，这不就是中国的沃尔玛吗？”
像多数草根成长起来的企业家一样，李德祥也有着浓厚的振兴民族零售业的情结。因为如果我们本土企业家如果还不如外资零售企业了解我们的消费者的话，如果我们本土的零售企业家还不如外资零售企业懂得爱我们的员工、爱我们的顾客、爱我们的零售事业的话，中国的本土零售企业不会取得今天这样一个百花齐放逆袭零售业的格局的。
（来源：中国商报-超市周刊 作者：刘朝龙）
