总法律顾问手记#34┃三大招，解决集团法务与子公司法务的配合之殇
2016-02-28 20:14阅读：
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大凡略有规模的集团法务部，就会涉及子公司法务和集团法务的管理配合问题。说大了，这是一个战略层面的问题；说小了，是一个实操层面的问题。
作为跨国公司在华法务部的一员，早上你在办公室检查电子邮件的时候，发现一封其他国家从未谋面的同事转过来的一桩和中国相关的事务，希望你能协助处理。集团法务部有个战略转型项目，需要子公司法务部的反馈，或更深层次的合作。年度的绩效考核和升迁，需要集团法务部确认结果。某个对本地市场影响重大的本国法规变动，需要和总部一起向政府的某个对口部门做意见反馈。诸如此类，数不甚数。
这些与不同层级法务部之间日常沟通配合，处理得当能充分的展示在华子公司法务部的价值，获得好的名声并建立与集团同事之间的信任关系；如果处理不当，则给从未谋面甚至远在万里之外的集团领导留下负面的印象，更有甚者，影响未来的职业发展，值得深思。
取舍之道：集权 vs.
放权
作为法务部的一员，首先需对所处的法务体系环境有清晰的认知，因此有必要先梳理母公司的集团法务部和在华法务部之间的关系。主要有两种：（一）纵向集权式汇报关系；（二）横向放权式汇报关系。
纵向集权式，指的是集团法务部对子公司法务的影响较大，通过汇报线、预算、人员薪酬等管控得以实现。集权式的管理体系下，子公司的法
务部和集团法务部之间是实线汇报关系，和子公司的高管之间是虚线的汇报关系，在有的情况下也可能没有汇报关系。子公司法务相当于集团法务部的派出机构和派出人员。以集团法务部为主，对子公司法务进行岗位设置、绩效考核和人员薪酬方案，子公司高管对此的话语权较少，或者没有话语权。
横向放权式，指的是集团法务部对子公司法务的影响较小，这种较小的影响力体现在子公司法务和子公司高管之间是实线汇报关系，而与集团法务部之间是虚线汇报关系，或者没有汇报关系。子公司法务部的功能及机构设置相对独立，以子公司的需求和管理层的认知为主导。子公司高管对子公司法务的绩效考核、人员薪酬、升迁有决定权；集团法务部较少进行干预，或不干预。
无论是纵向集权体系或横向放权体系，各有其优劣，需从公司业务发展整体战略出发去做取舍。如果子公司的业务需要更多的独立性，法务相对来说对独立放权的要求也就更高，那么更有可能选择放权性法务体系。如果子公司的业务附属于集团业务开展，集权式的法务体系能更好的贴合需求。另外，在公司不同发展阶段，管理层是更倾向于法务承担独立监管、合规为上的功能，还是服务为主导兼顾监管的功能，这都将对集团与子公司之间法务体系的选择产生深远的影响。
合作之道：对话 vs.
对抗
法务管理体系的不同，随之而来的是不同法务管理体系下的集团法务部和子公司法务部之间的关系有着天然的区别。
纵向集权型的法务管理体系下，由于集团法务部和子公司法法务之间在人事管理权和资金预算权上的紧密联系，在天然的上下级汇报关系下，在“生杀大权”的压力下，配合密切是很自然而唯一的选择。然而，真正困难的是横向放权型法务管理体系下的母子公司法务之间的配合关系，由于缺乏天然的权力关系纽带，彼此之间的配合则较为随机和松散，可形象的概括为“放养式”关系。由于天然联系纽带的缺失，对话变得漫不经心，加上文化背景和个体成长经历差异的存在，更容易滋生彼此无声或有声的对抗。
举例来说，集团总部远在万里之外，经常发来匪夷所思、不接地气的指令，这令子公司的法务非常恼火，也懒得去详细解释。而子公司的法务需要集团法务部在薪酬和职位上给予必要的支持，万里之遥的集团法务部则因为没有足够的管理权而不愿蹚浑水。这样的事时有发生，抱怨在彼此之间慢慢的累积。只需条件合适，就会渐变成一场冲突，甚至危机，彼此做出过于冲动的反应，事后又很难弥补。
在放权型法务管理体系下，集团法务和子公司法务良好合作关系的建立，以彼此的聆听和耐心为前提。虽然没有天然的权利纽带为支撑，但影响力依然可以存在。命令式的管理关系，如为友好合作式的管理关系所取代；听到一方认为匪夷所思的内容时，不急于辩驳，要求对方介绍更多的上下文；多从全局观，而不是有限的子公司视野去考虑问题，彼此之间更容易相互理解，也更容易消除心灵上的对抗，逐步建立起以合作为主导的配合关系。
在放权式法务管理体系下，合作之前双方有必要就彼此在合作背景、角色、费用、任务的分配做必要的澄清和界定，这样方能合作顺畅。合作也不意味着无原则的顺从，子公司有价值的意见，以双方能理解的方式呈现出来并为彼此所接受，这正是集团法务寻求与子公司法务合作的意义所在。
沟通之道：自尊心
vs.同理心
合作，最终依然要回到有效沟通层面上方能顺利开展。在跨国公司的工作语境中，多元文化所导致的沟通方式的差异和理解方式的差异，是子公司法务和集团法务必须跨越的一个障碍。
在我所工作的集团，有强大的集团法务部，全球共有超过150位的法务人员在世界各地，光是集团总部就有超过120多位。相比较而言，每个海外子公司，包括中国，法务人员的数量就相对稀少。去集团总部，你会发现法务部几乎是一个小联合国，思维成长背景各不相同性格迥异的律师，分别负责不同的业务板块。如何找到有效的总部合作律师，与不同的人进行有效的沟通合作，就是我作为中国区的总法律顾问，需要解决的问题。
子公司的法务最常抱怨的是集团不理解子公司情况，瞎指挥。但彼此相互抱怨除了加深成见，毫无用处可言。律师们通常是一群内心傲娇的群体，自尊心指数普遍比较高，好争论，却不喜聆听；遇事容易向刺猬，不容易包容。
记得有一次，我和总部律师介绍中国汽车电子商务的蓬勃发展，中国的公司法务为此在法律政策和商业机会上做的努力。我认为是有价值的好事，却意料之外的遭到了总部美国籍资深律师连珠炮般的发问，毫无准备的我当时觉得特别意外。当我努力听明白他问题背后的点是什么，在一个接一个耐心的解释清楚之后，他忽然爆发出一阵略带粗鲁的大笑。他说我质疑这个商业模式，是因为在美国网上销售汽车目前还是法规上不允许的，通过你的回答，我理解了中国式的商业逻辑和法律逻辑，学习到了新的东西。一个小小的潜在沟通风波，就这样以意想不到的方式发生，又以意料之外的方式结束了，虚惊一场。但是如果处理方式不当，对这小风波如果做出过度反应，直接上纲上线到信任不信任层面的事，那就真的可能成危机。
再举例说，以前我每次去集团述职，会带了一堆的要求去要求资源，个人认为是对中国业务非常重要的。当我见了集团法务领导，把我的需求讲完，领导会适时的分享给我整个大局和工作重点；在那个时候你会明白，我赖以生存的中国区，也只是大局下的一个主要市场而已。再回头看看自己的资源要求，想想与总部对中国区的商业定位是否存在偏差，我明白了同理心和全局观去考虑问题的重要性。只有符合总部对中国区定位的项目和资源要求，才有可能引起大家的关注，并争取到资源，这也是常理。
但如果子公司的法务不能从同理心和全局观出发去考虑问题，那么将产生无谓的抱怨，又对工作没有附加价值，十分不值得。
所以，回归到沟通层面，多聆听，多想想文化差异、思维差异、甚至是表达差异有可能给彼此的认知造成的偏差，再理性而心平气和地去解决配合上的问题，事情就会变得令人愉快得多。
李熠（Lily）于北京
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