山西汾酒2023/3/15研究报告：清香白酒龙头开启新一轮成长周期--国信证券
2023-03-16 08:56阅读：
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1949 年-1993 年，凭借清香品类扩产优势，山西汾酒奠定清香时代。在计划经济 时代，我国物资相对匮乏，以汾酒为代表的清香型白酒凭借出酒率高、生产周期 短、粮耗低等优势，实现产能的快速扩张，满足大众消费者“能喝酒”的需求。1949 年，汾酒在义泉酿造厂和德厚成酿造厂的基础上宣告成立，并于 1951 年迁 至杏花村西堡古八槐街旧址，为今后扩建奠定了基础。1952 年，汾酒在第一届全 国评酒会上获评国家名酒，从而成为四大名酒之一，具备名酒基因。1962 年，酒 界泰斗秦含章带队进行“汾酒试点”，解决了成品酒中白色、黑色沉淀物交杂的
1994 年-2001 年，公司奉行民酒战略失误，错失高端化先机。山西汾酒上市之后，计划经济开始转向市场经济，各类名酒纷纷提价稳定供求，而公司却坚持走“民 酒”路线，错失高端化先机。1994 年，五粮液借助 OEM 模式实现快速扩张，产能 超过汾酒，行业进入五粮液为代表的浓香时代。1998 年，震惊全国的山西朔州假 酒案叠加亚洲金融危机，汾酒陷入了成立以来最大的经营危机，丢掉了 70%的省 外市场份额。此外，消费税的调整对于实施“民酒”战略的汾酒更是雪上加霜，但是也直接推动汾酒高端化转型。
2002 年-2008 年，省外扩张助力汾酒增长，贴牌经营弊端日益凸显。山西汾酒采 用了集团开发模式发展中高端品牌，于 2002 年推出高端国藏系列，开始进军高端 市场重塑品牌，逐渐形成了以国藏汾酒、青花瓷汾酒和中华汾酒为主的高端产品，和以老白汾、玻汾为代表的中低端产品组合。在市场开拓上，汾酒从 2001 年开始 将“巩固本省市场、拓展省外重点市场”作为基本策略，对成熟品牌实行总代理，加强自营网络建设，成立汾酒专卖店 30 多家。2004 年，汾酒依靠集团开发模式 迅速崛起，但是贴牌经营模式弊端日益凸显，汾酒贴牌 SKU 一度超过 1000 种，极 大地稀释了汾酒的品牌价值。
2009年-2012年，换届改革开启“汾酒新政”，全国化进程再加速。2009年，李 秋喜正式执掌汾酒集团，出任汾酒集团董事长，开始实施一系列“汾酒新政”，并明确了 2015年实现百亿的目标。汾酒开始重点打造高端青花汾酒，明确深化全 国化布局。2010 年，山西汾酒围绕“中国酒魂”的新定位，积极推进品牌与产品 整顿，并于 2012 年提前实现百亿规划。2012年，在“三公禁令”的背景下，白 酒行业迎来三年的深度调整期，汾酒的发展进入转折点。
2013 年-2016 年，白酒行业调整阵痛期，山西汾酒业绩大幅下滑。2012 年，在“八 项规定”的背景下，名酒的政务需求大幅下滑，白酒行业发展进入阵痛期。此外，山西地区煤炭产业低迷使得省内经济增速放缓，百亿汾酒发展再次陷入困境。在 三年白酒行业调整期，汾酒积极摸索渠道模式变革，2014 年杏花村营销公司成立，并相继成立创意定制公司、上海杏花村汾酒企业管理公司等，探索和经销商合作 的新模式。2016 年，汾酒明确了聚焦青花、老白汾以及玻汾三大核心系列的发展 策略，并开始加快在省内市场的渠道扁平化操作。
2017 年-2021 年，国改助力汾酒品牌复兴，全国化稳步推进。2017 年，汾酒集团 董事长李秋喜与山西省国资委签署“军令状”，与此同时省国资委下放八项权利，汾酒由此掀开了三年的经营体制改革。在管理层方面，山西汾酒实施组阁聘任制 和职业经理制度，宣布解聘汾酒销售公司经理层和部分负责人，同时在 2018 年底 推动股权激励计划，激活管理层的经营活力。此外，山西汾酒于 2018 年引进华润 战投，实现产品联合和管理赋能。
在品牌管理方面，汾酒将竹叶青营销公司并入 汾酒销售公司一体化运作，设立汾牌系列酒营销公司进一步规范个性化品牌管理，并于 2019 年开始品牌瘦身计划，收回“汾”字产品，将品牌 SKU 压缩至 500 个以 内。在产品结构上，山西汾酒提出“抓两头，带中间”的发展策略，并于 2020 年推出青花 30·复兴版进军千元价位段。在市场布局上，2017 年山西汾酒启动华 东市场战略规划，正式开启以长江以南市场为重点的省外市场战略突围，于 2019 年正式提出 1357 三步走的省外市场拓展策略。公司经过五年立体式的改革，2021 年营收成功突破 200 亿，基本实现全国化布局，青花汾酒占比进一步优化，迎来 了汾酒品牌复兴的高光时刻。
2021 年至今：袁清茂接过汾酒复兴的大旗，高端化是公司发展主旋律。2021 年，李秋喜因年龄原因卸任汾酒集团董事长，袁清茂顺利接过汾酒复兴的大旗。在 2021 年经销商大会上，公司将 2022 年至 2023 年定义为改革的转型发展期，2024 年至 2025 年为营销加速发展期，进而顺利在 2025 年完成 400 亿营收目标。2022 年，山西汾酒拟投资 91.02 亿元加码 5.1 万吨原酒产能，继续夯实十五五营收基 石。此外，公司 8 月推出定位百元价位段的献礼版玻汾，拉升玻汾系列品牌高度。
股权结构：引入华润战投积极优化内部治理结构
山西汾酒引入华润系赋能，积极优化内部治理结构。2018 年，山西汾酒积极引入 战略投资者，汾酒集团转让 11.45%股份引入华创鑫睿（华润战投），实现在渠道 和精细化管理层面的双重赋能。
山西汾酒核心管理层均由内部成长而来，营销政策执行力&配合度&团队稳定性均 有较强保障。在管理层维度，公司于 2017 年推行“组阁聘任制”和“模拟经理人 制度”，实现管理层精简和组织扁平化，同时建立了差异化的薪酬体系。目前，山西汾酒核心管理层均由内部成长而来，从政策落地执行力&团队配合度&团队稳 定性等维度，均具有较强的水准。例如，公司副总经理李俊历任石家庄营销处副 总经理、北京公司经理、山西事业部总经理等，配合李秋喜一同实现了汾酒三年 的营销体系改革。
产品结构：打造青花&玻汾全国性大单品，持续提升中高端占比
1949 年-1993 年，凭借清香品类扩产优势，山西汾酒奠定清香时代。在计划经济 时代，我国物资相对匮乏，以汾酒为代表的清香型白酒凭借出酒率高、生产周期 短、粮耗低等优势，实现产能的快速扩张，满足大众消费者“能喝酒”的需求。1949 年，汾酒在义泉酿造厂和德厚成酿造厂的基础上宣告成立，并于 1951 年迁 至杏花村西堡古八槐街旧址，为今后扩建奠定了基础。1952 年，汾酒在第一届全 国评酒会上获评国家名酒，从而成为四大名酒之一，具备名酒基因。1962 年，酒 界泰斗秦含章带队进行“汾酒试点”，解决了成品酒中白色、黑色沉淀物交杂的
1994 年-2001 年，公司奉行民酒战略失误，错失高端化先机。山西汾酒上市之后，计划经济开始转向市场经济，各类名酒纷纷提价稳定供求，而公司却坚持走“民 酒”路线，错失高端化先机。1994 年，五粮液借助 OEM 模式实现快速扩张，产能 超过汾酒，行业进入五粮液为代表的浓香时代。1998 年，震惊全国的山西朔州假 酒案叠加亚洲金融危机，汾酒陷入了成立以来最大的经营危机，丢掉了 70%的省 外市场份额。此外，消费税的调整对于实施“民酒”战略的汾酒更是雪上加霜，但是也直接推动汾酒高端化转型。
2002 年-2008 年，省外扩张助力汾酒增长，贴牌经营弊端日益凸显。山西汾酒采 用了集团开发模式发展中高端品牌，于 2002 年推出高端国藏系列，开始进军高端 市场重塑品牌，逐渐形成了以国藏汾酒、青花瓷汾酒和中华汾酒为主的高端产品，和以老白汾、玻汾为代表的中低端产品组合。在市场开拓上，汾酒从 2001 年开始 将“巩固本省市场、拓展省外重点市场”作为基本策略，对成熟品牌实行总代理，加强自营网络建设，成立汾酒专卖店 30 多家。2004 年，汾酒依靠集团开发模式 迅速崛起，但是贴牌经营模式弊端日益凸显，汾酒贴牌 SKU 一度超过 1000 种，极 大地稀释了汾酒的品牌价值。
2009年-2012年，换届改革开启“汾酒新政”，全国化进程再加速。2009年，李 秋喜正式执掌汾酒集团，出任汾酒集团董事长，开始实施一系列“汾酒新政”，并明确了 2015年实现百亿的目标。汾酒开始重点打造高端青花汾酒，明确深化全 国化布局。2010 年，山西汾酒围绕“中国酒魂”的新定位，积极推进品牌与产品 整顿，并于 2012 年提前实现百亿规划。2012年，在“三公禁令”的背景下，白 酒行业迎来三年的深度调整期，汾酒的发展进入转折点。
2013 年-2016 年，白酒行业调整阵痛期，山西汾酒业绩大幅下滑。2012 年，在“八 项规定”的背景下，名酒的政务需求大幅下滑，白酒行业发展进入阵痛期。此外，山西地区煤炭产业低迷使得省内经济增速放缓，百亿汾酒发展再次陷入困境。在 三年白酒行业调整期，汾酒积极摸索渠道模式变革，2014 年杏花村营销公司成立，并相继成立创意定制公司、上海杏花村汾酒企业管理公司等，探索和经销商合作 的新模式。2016 年，汾酒明确了聚焦青花、老白汾以及玻汾三大核心系列的发展 策略，并开始加快在省内市场的渠道扁平化操作。
2017 年-2021 年，国改助力汾酒品牌复兴，全国化稳步推进。2017 年，汾酒集团 董事长李秋喜与山西省国资委签署“军令状”，与此同时省国资委下放八项权利，汾酒由此掀开了三年的经营体制改革。在管理层方面，山西汾酒实施组阁聘任制 和职业经理制度，宣布解聘汾酒销售公司经理层和部分负责人，同时在 2018 年底 推动股权激励计划，激活管理层的经营活力。此外，山西汾酒于 2018 年引进华润 战投，实现产品联合和管理赋能。
在品牌管理方面，汾酒将竹叶青营销公司并入 汾酒销售公司一体化运作，设立汾牌系列酒营销公司进一步规范个性化品牌管理，并于 2019 年开始品牌瘦身计划，收回“汾”字产品，将品牌 SKU 压缩至 500 个以 内。在产品结构上，山西汾酒提出“抓两头，带中间”的发展策略，并于 2020 年推出青花 30·复兴版进军千元价位段。在市场布局上，2017 年山西汾酒启动华 东市场战略规划，正式开启以长江以南市场为重点的省外市场战略突围，于 2019 年正式提出 1357 三步走的省外市场拓展策略。公司经过五年立体式的改革，2021 年营收成功突破 200 亿，基本实现全国化布局，青花汾酒占比进一步优化，迎来 了汾酒品牌复兴的高光时刻。
2021 年至今：袁清茂接过汾酒复兴的大旗，高端化是公司发展主旋律。2021 年，李秋喜因年龄原因卸任汾酒集团董事长，袁清茂顺利接过汾酒复兴的大旗。在 2021 年经销商大会上，公司将 2022 年至 2023 年定义为改革的转型发展期，2024 年至 2025 年为营销加速发展期，进而顺利在 2025 年完成 400 亿营收目标。2022 年，山西汾酒拟投资 91.02 亿元加码 5.1 万吨原酒产能，继续夯实十五五营收基 石。此外，公司 8 月推出定位百元价位段的献礼版玻汾，拉升玻汾系列品牌高度。
股权结构：引入华润战投积极优化内部治理结构
山西汾酒引入华润系赋能，积极优化内部治理结构。2018 年，山西汾酒积极引入 战略投资者，汾酒集团转让 11.45%股份引入华创鑫睿（华润战投），实现在渠道 和精细化管理层面的双重赋能。
山西汾酒核心管理层均由内部成长而来，营销政策执行力&配合度&团队稳定性均 有较强保障。在管理层维度，公司于 2017 年推行“组阁聘任制”和“模拟经理人 制度”，实现管理层精简和组织扁平化，同时建立了差异化的薪酬体系。目前，山西汾酒核心管理层均由内部成长而来，从政策落地执行力&团队配合度&团队稳 定性等维度，均具有较强的水准。例如，公司副总经理李俊历任石家庄营销处副 总经理、北京公司经理、山西事业部总经理等，配合李秋喜一同实现了汾酒三年 的营销体系改革。
产品结构：打造青花&玻汾全国性大单品，持续提升中高端占比