海尔集团战略方面的问题分析与建议
2013-10-11 22:46阅读：
1企业概述
海尔集团公司1984年创立于青岛。创业以来，海尔坚持以用户需求为中心的创新体系驱动企业持续健康发展，从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为全球最大的家用电器制造商之一。2011年，海尔集团全球营业额为1509亿元，在全球17个国家拥有8万多名员工，海尔的用户遍布世界100多个国家和地区。
海尔发轫于上个世纪八十年代，经过了名牌战略发展阶段（1984—1991）、多元化战略发展阶段（1991—1998）、国际化战略发展阶段（1998—2005），现在处于全球化品牌战略发展阶段（2005—）。具有前瞻性和适用性的发展战略引领了海尔的不断进步。从一个“几乎一半人想调走”的濒临倒闭的电冰箱厂成长为一家如此成功的大型企业，海尔获得的不仅是高额的利润与坚挺的品牌，更是摧不垮打不破的企业文化、经得起时间考验的企业发展战略。
海尔以战略为发展引领。海尔的战略是意图的战略与突发的战略的结合体。一方面，海尔根据市场环境的变化与自身企业的发展特点，通过自上而下的规范的决策机制进行了一系列的战略制定；另一方面，基于复杂多变的经济环境，面对不同国家不同时期的不同的方针政策，海尔见人所未见，能够率先对外界变化做出反应，利用突发性决策及时抓住机遇。
海尔以文化为发展依托。在海尔的四个发展战略的阶段中，还有一个更为重要的发展战略一直贯彻着这四个阶段，这个战略就是海尔的企业文化发展战略。独特的海尔文化是海尔核心竞争力的本质和源泉。海尔人经常发自肺腑地说：“海尔文化就像海尔的血液，离开它一天也不能生存。”海尔文化是海尔品牌及其创新能力的内涵和本质。OEC管理法、斜坡球体论、相马赛马人才论、人单合一模式管理……海尔在创新的企业文化氛围中，提出并实施了一系列的管理方法，不仅走在了科技的前沿，也成为先进管理理念的实践基地。
海尔以实施为发展保障。组织结构上提供稳固支撑，海尔的组织分为了四个层次：集团总部是投资决策中心，事业本部是经营决策中心，事业部是利润中心，生产工厂是成本中心，各个层次各负其责，允许各事业本部各自为战，但不许各自为政；管理制度上实现敦促激励，全面地对每人、每天、每件事进行控制和监管，人单合一双
赢的利益观保证了永续经营；人才培养上体现文化熏陶，“每个人都是自己的CEO”，海尔给员工提供了创新创业的平台，使得员工个人发展与企业发展达到高度一致，为企业发展提供了强大的人力资源支持。
以精准长远的发展战略为引领，以独特创新的企业文化为依托，以稳健到位的战略实施为保障，海尔取得了旁人难以超越、难以窃取的竞争优势。
2战略方面存在的问题及原因分析
快速的发展也带来了各种各样的问题。海尔从创业初期到现在一直在直面问题，寻求解决方案。仅就海尔集团的组织架构而言，前后进行了多次变革。创业初期采用的是直线职能式结构；进入多元化发展阶段后，直线职能式结构很难再支持海尔继续发展，于是海尔过渡到了矩阵式的组织结构；在新经济时代，传统的“金字塔式”的管理体制已经不适应海尔发展的需要，所以在管理体制上海尔把“金字塔”扳倒，利用网络的共享信息和组织结构的扁平化缩短信息链过渡到市场链管理模式。
市场的发展对大型企业提出了更高的要求。不可否认，现阶段海尔在战略方面仍存在一些不可小觑的问题。
2.1多元化战略定位不准
海尔作为领袖品牌将其主业延伸至彩电、热水器、微波炉、手机、电脑等各种电器和电子产品，甚至药业、物流、金融行业。同时还涉足橱具、生物制药、餐饮等跨越较大的领域。但是，海尔目前仍是冰箱、洗衣机、空调三大传统业务占据主导，除电脑业务较为成功外，其余诸多业务均面临发展困境。
以药业为例，1996年海尔药业成立，依靠一款
“采力”保健品，销售规模迅速超过了1亿元。但好景不长,“采力”在1997年的短暂辉煌后市场出现疲软并迅速衰落，此后一直未能摆脱困境。2008年，泰国正大集团以3825万元收购青岛海尔药业有限公司51%的股权,
海尔药业因此更名正大海尔制药。
多元化战略定位不准，品牌延伸失败导致了海尔的资金、人力资源被高度浪费。定位不准的主要原因在于：
有悖消费心理。企业把强势品牌延伸到和原市场不相容或者毫不相干的产品上时，就有悖于消费者的心理定位。海尔集团的家电和药品就是完全不相关的两类产品，原有的家电企业的印象使得海尔药业很难进入消费者的信任圈。
产品定位与品牌定位的不一致。在品牌延伸中，如果破坏了品牌定位中核心价值的一致性，就会降低品牌的市场影响力。海尔家电的核心价值是它的高品质、高质量、高性能和高效率，而药业追求的是药性安全、保健健康，显然两者的核心定位是不一致的。不一致的定位会给公众传达了不利于该品牌的混乱信息，相应地，该品牌的市场影响力就会降低，严重时会危及该品牌的市场地位。
品牌延伸跨度太大。品牌延伸应尽可能避免在类别差异性比较大的产品间进行。海尔电脑的成功，在一定程度上就是由于其提升了海尔的品牌内涵。海尔电脑在IT产业的高速发展为海尔品牌增添了锐气，使得品牌更加年轻、时尚、科技。但是如果延伸至药业、餐饮等行业，则无法和企业固有形象形成良性互动，品牌延伸得太过分散,顾客容易忽略品牌价值。
2.2全球化战略方面文化融合程度不足
创世界名牌一直是海尔发展战略的夙愿和追求。海尔国际化发展战略的最大特点是坚持创建自己的国际知名品牌，不做OEM(贴牌生产)。海尔进行全球化经营，首先着眼于营建自己的海外经销商与售后服务网络，发掘国外用户需求。这就造成了对于国外文化的相对忽视。由于我国和国外存在着相当大的文化差异，这必然导致海尔在我国取得成功的固有的营销策略和手段不一定适合海外市场。海尔在国内赖以成功的服务网络与物流网络无法复制到国外，不仅成本承担不起，而且文化习惯不同，例如欧美客户根本接受不了频繁的服务打扰。
我们在解决文化差异、加强文化融合的时候应该注意做到入乡随俗，要深刻的了解和学习不同国家的文化和管理经验，只有这样才能真正的实现海尔最终的全球化。以西班牙为例，西班牙人对拥有色彩鲜艳、外观对比强烈的产品情有独钟，这就要求产品设计上体现出专门设计的色调风格。
2.3激励机制片面强调工作业绩
海尔的激励机制过于强调工作绩效，工作业绩在个人评估中所占比例较大。以研发人员为例，研发人员的薪酬由他们科研成果的市场转化率和市场效益来决定。海尔对科研人员实行“负债工作法”，即从研究所所长到普通研发人员，全部采用项目承包制，除平时的基本费用可以提前支取外，取消月薪，收入与产品销售直接挂钩，根据市场效益拿钱。片面强调绩效引发了一些问题。
集团战略执行不深入。普通员工在海尔战略的执行力方面存在不足。普通员工专注于完成绩效达标。较大的工作压力使得他们在一定程度上局限于短期效益的获取而少着眼于长期目标。虽然能坚持完成日清工作，但他们并不知道所做工作的原因，也不了解所做工作对企业战略的推进会带来哪些效果，这样的结果极有可能导致企业推进战略的迟缓，造成战略实施的阻力增大。
绩效考核指标的片面性。海尔普通员工或部门领导的考核主体一般有多个，一名销售人员的考核主体有供应商、客户、直线上级、同事、经销商等，但这些主体只有职能部门的直线上级具有最大的绩效评估权，其它的仅仅是参考的依据。这样一方面可能会因直线上级的主观性导致绩效考核有失公平，难以实现激励的初衷，甚至可能会引起内耗;
另一方面使其它考核主体的参与性流于形式，这些参考依据的作用会严重削弱。
员工满意度下降。海尔的文化催生海尔绩效的提升，但是这一文化体系对许多员工来讲近乎苛刻，许多不适应者被淘汰或离开。面临着日清体系，员工加班任务比同行业企业要重得多。对一个致力于国际化发展的集团来讲，其地位与员工的满意度并不匹配，企业实现了自身目标利益，但却难以满足员工切身利益，这一绩效考核体系下，虽然充分体现了多劳多得、贡献分配，但人性化、柔性化缺陷明显，不符合现代内部管理的要求。
3建议提出
结合第二部分的问题分析，提出以下建议。
3.1有甄别地进行品牌延伸
对品牌延伸新产品的市场调研。在进行新的品牌延伸时，应该进行一连串的市场调研和测试，应用各种科学的调查方式、方法，对市场状况进行反映或描述，以认识市场发展变化规律，然后才实质性地实施延伸。
向相关品牌倾斜延伸。海尔的主业是家电行业，进行品牌延伸应当充分考虑与家电设备制造业相关或相似的行业。海尔涉足PC业就是一个成功的案例，充分利用了相关资源：家电产业原有的资金、技术、经验、市场、客户、营销模式、销售渠道与人力资源。
恰当的营销组合策略。品牌延伸要结合企业原有的营销方向和产品类别。要进入医药行业不一定依靠药物打进市场，可以进行以下调整：如开发家庭用的小型医用机器、电子的医学仪器等。在渠道策略中，适当设立渠道长度和宽度，根据自身的知名度确定渠道角色，可以联同有经验的公司合作，也可以选择担任中间商以学习行内经验和技术。
人才持续培训。必须承认，无论进入怎样一个新的行业，都需要更具有该行业特点、更适合该行业发展要求的员工与管理者。这就要求应首先吸纳该行业的人才，在初期发展阶段重心应该放在人才培训，使其适应新的要求，不断更新知识，从而使整个组织适应品牌延伸带来的知识结构、技术结构、管理结构和干部结构等方面的深刻变化。
3.2全球化战略方面加强文化融合
进行员工的文化融合。在海外建厂或者对海外工厂进行并购，首当其冲的问题就是要解决好员工的文化融合问题。由于价值观、民族文化的差异，来自不同文化的管理者和员工之间、员工与员工之间必然产生各种冲突，海尔应以文化适应为主导，解决相关问题。使用当地的人力资源，做到在当地融资、在当地融智，降低人工成本；促进与本土文化的融合，在尊重当地风俗习惯的基础上，进行员工的企业文化教育，实现企业文化与当地文化的有机融合。
进行产品的文化融合。海尔要关注影响当地的产品需求的文化因素，例如审美因素、使用习惯等。例如，根据日本多梅雨特点，开发出带烘干的洗衣机；在巴基斯坦，开发出可以洗当地人的宽袍的洗衣机。要通过此类持续不断的创新，不仅提高品牌在全球的知名度，更重要的是满足各国文化环境的需要，提高海尔产品在全球的美誉度。
进行品牌的文化融合。海尔进入全球化品牌战略阶段后，海尔精神相应地调整为“创造资源、美誉全球”，海尔真正想要追求的是成为中国的民族品牌，一个世界级的品牌。要实现这个理想，海尔必须成功地实现品牌的文化融合。差异化品牌思维，例如根据美国消费者的需求，率先研制出制冷、净化两用一体的美国空调窗机，不仅拥有正常的空调功能，还能够清除空气中的各种烟、尘、漂浮物等；本土化品牌思维，海尔不仅是中国的海尔，更要成为世界的海尔，这要求海尔能够充分利用当地资源进行生产销售物流等一系列活动，海尔不仅要中国造，也要“美国造”、“日本造”乃至“全球造”；合作化品牌思维，合作不仅仅可以给企业带来先进的技术，更能够给企业带来品牌的融入、品牌的认可、品牌的传播，与当地固有的企业合作，可以天然地获取当地文化，更直接了解消费需求，是一条融入当地的捷径。
3.3建立系统全面的激励机制
激励方式的构成多元化。海尔需要建立物质激励和精神激励、短期激励和长期激励等内在激励与外在激励相结合的多元化激励方式。要使企业内部形成既竞争又合作，既有压力更有动力的激励氛围。发挥物质激励的时效性，把员工的工作能力、工作业绩与薪酬水平挂钩，以物质刺激促进员工的工作投入；把握精神激励的长期性，可以考虑设置员工奖项、集团报道等方式到对员工自我价值进行精神层面的认可，激发员工的内在潜能；注重个人激励的发展性，注重人才培训，应推出全方位的人才培训模式，即全过程的培训、立体式的培训、特色培训，显示出海尔“以人为本”的战略管理思想，使得员工在受激励中发展自我，更好地服务企业。
着力提升员工满意度。海尔集团作为致力于国际化的企业，必须充分尊重“人”的因素，应该树立内部营销观念，把员工当作自己的第一批顾客，首先要让员工满意，在福利、奖励等方面增加更大的弹性，同时对于加班等硬性要求与员工进行必要的沟通，以提高员工满意度，增加他们工作的积极性，以进一步提高效率。
完善评估考核体系。需要将评估的来源进行扩展，从多个角度、多个层面全方位、立体化对员工的绩效进行评估。由于可能出现的各种负面效果，应对各考评主体的考评结果赋予一定的权重，例如将权重系数随考评主体的重要性而有所区别，比如一名销售人员，直线上级权重系数0.4，客户0.2，同事0.2、经销商0.2等，这样有利于充分量化考评结果，以实现公平性的考核原则。同时要注重正面激励，慎用负面激励。
4结语
海尔是海，应当具有海的博大和海的包容，也应当具有海的净化能力。有了海纳百川的气魄，有了奔腾汹涌的追求，海尔才能有无限的生机和活力。
作为一个全球化的企业，海尔会面临各种各样的问题。从人员招聘到员工薪酬，从物料采集到物流配送，从网络营销到实体运输，海尔的挑战是多方面的。这要求海尔是一个能够经受住考验的企业，更要求海尔具有正确的战略制定和精准的战略实施。
海尔不断根据国内外环境的变化调整发展战略，是海尔从一个濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为在国内外享有一定声誉的跨国企业的重要原因。海尔最大的优点就是具有能够根据战略需要不断进行自我变革、自我完善的能力和意愿。与其他企业相比，海尔率先树立了自己的长远发展目标，并朝着这一目标努力奋斗，持之以恒，不断积蓄力量，围绕这一目标，不断调整自己的战略。“市场唯一不变的就是永远在变”，海尔应根据自身与环境的变化及时找出战略上存在的问题，并不断改进，最终实现创造国际品牌的目标。
