万宝是这样衰落的
2017-04-08 16:49阅读：
（关键字：万宝集团、万宝品牌、林汉波）
当时万宝的掌舵人邓绍深在企业急剧滑落后是“不辞而别”离开万宝的，但离开之后他曾经从加拿大给林汉波的来信中说到他为什么要对万宝“不辞而别”的几点理由，其中一点是他无法忍受亲手建立的万宝由鼎盛急剧滑落，他只有离开……
“牛”遍全国的第一品牌
林汉波说，他是１９８４年一个偶然的机遇进入万宝的。当时正处在起步阶段的万宝面向全国公开招聘人才，这在中国也是开先河的事情。当时很多人认为万宝还是“集体企业”而不愿进去。林汉波说他抱着“试试看”的心态递交了应聘材料，竟然被录取了。
他先是分配到办公室做文员，但没有多久就调任总经理邓绍深的秘书，开始接触到万宝所有的经营决策“核心机密”，之后又被委派出任当时要害部门“横向经济联合办公室”副主任（主任由邓绍深兼任），主管当时全国企业最“时髦”的“联营”事务；万宝要搞当时最“高科技”的录像机项目，他任万宝与广州市政府有关部门联合成立的录像机项目办公室主任；１９９１年这个项目实在搞不下去了，他又被委派到万宝集团清远建北电子有限公司，搞空调项目；后来出任万宝广州爱立电器厂，也搞空调项目；１９９２年，加入万宝企业８年之后的林汉波出任万宝企业的董事，参与万宝的直接决策。
从林汉波个人的履历其实也可以隐隐约约看出万宝企业的兴衰过程。
林汉波回忆，当时进入万宝企业时，万宝正一步步走向辉煌。万宝的前身是广州市二轻机修厂，原有职工１００多人，资产３００多万，每年亏损１００多万；１９８３年企业开始引进国外的设备开始生产冰箱，企业就一步步扩大，万宝的名气也就一天比一天响。１９８５年，它已经是享誉全国的企业；到１９８９年，万宝的规模达到３万人，总资产３０多亿，是产值１０亿元，利润１亿，这在中国家电企业是史无前例的。
根据１９８８年国家有关部委排名，万宝企业位列国内所有企业（包括大庆、一汽、鞍钢等国家特大型企业）综合排名第４１位，电子电器行业综合排名第一，被誉为中国日用消费品第一品牌、中国冷机王国，５年时间它的资产扩大了１０００倍。而目前在珠江三角洲呼风唤雨的冷机企业美的、格力、科龙（容声）在当时仅仅排在电子工业企业２０～５０名之间。
林汉波说，当时最能体现万宝企业在全国的地位的有一件事情：在长江流域某省会城市有一家国营电冰箱
厂，而这家电冰箱厂现在都在国内冰箱生产领域享有一定的声誉，但当时他们非常想用“联营”的形式加入到万宝品牌里面。报告送到当时主管与国内企业联营事务的林汉波手上，因为他对这家厂的情况不是很了解，他就派了当时该办公室两个普通工作人员去该市看一看，摸摸底。然而当这两位同志坐火车到达该市后大吃一惊，该市市委书记和市长带着一大帮人来接车，从车站到住处一路警车开道、交通管制，这两位同志在该市的几天里，都有市领导全程陪同。
林汉波说，从这件事可以看出当时万宝企业的实力和万宝品牌在全国的威望。
邓绍深是害万宝，还是爱万宝？
记者问，当万宝在最鼎盛的时候，是否在一些地方就已经埋下了导致后来败落的原因？
林汉波说，这个问题肯定是存在的，因为当时万宝企业正处在急剧的膨胀期，一个企业从筹建开始，用了不到５年的时间就冲击到了全国电子百强之首，资本扩大了１０００倍，没有埋下一些问题是不可能的。
讲到他的老上司、万宝企业当时的当家人邓绍深，林汉波说，他有魄力，有能力，有胆量，能够把万宝企业在那样短的时间带到中国电子百强之首很不简单。但是他也有脑袋发热的时候。
林汉波说，当时主要反映的问题是企业的急剧膨胀，战线拉得过长，摊子越铺越大。当时万宝的主导产品是电冰箱，但几年下来，万宝电冰箱的生产规模从年产５万台一直扩大到年产１００万台以上，这是主业扩张；但同时万宝又上了空调、冷柜、热水器、电磁炉……几乎所有的家电，除了以彩色电视机为代表的黑电不搞以外，其它在国内叫得出名字的万宝都计划上，甚至是录像机等当时根本还不具备条件做的家电，在这一方面万宝投入了大概１０亿～２０亿的资金。
另外万宝最大的动作还是在８０年代重兵投入压缩机生产，万宝在广州北郊的人和镇建立的压缩机厂，目的是为了加强冰箱生产的配套，提高冰箱生产的整体竞争优势，这个项目万宝前前后后投入了１０亿，最后的情况确实令人啼笑皆非。
另外万宝和日本松下合资搞空调压缩机，万宝拿出了在番禺的一块１００万平方米的地皮，三通一平后拿来去和日本方面合资办厂，在这块地上，万宝的投入又是２亿～３亿。
企业的急剧膨胀，摊子越铺越大，这需要大量资金，所以万宝总共向银行借贷约２０亿，每年要支付非常沉重的利息负担。
另外在这个时候，又有２４个困难企业被划转到万宝的名下，这些企业的加入给万宝带来的不是实力的壮大，而是一张张要吃饭的嘴，万宝集团的员工人数攀升到３万。
林汉波回忆到，当时的论证是，企业必须在电冰箱上有１０亿元的销售额，才有可能养活这样多的人，才能维持这样庞大的企业的正常运转。而且更主要的是，企业在那种情况下只能是越做越大，它不能停下来，也不能缩小摊子，只能靠不断的滚动来维持，就像滚雪球，要用后面的雪来包裹住前面的窟窿。
记者问，当时的管理上或者其它的方面有什么不正常的地方？
林汉波说，当时隐隐约约似乎感觉到了一些人事斗争的气味。他讲到，当时企业的掌舵人邓绍深在企业急剧滑落后是“不辞而别”离开万宝的，但离开之后他曾经从加拿大给林汉波的来信中说到他为什么要对万宝“不辞而别”的几点理由，其中一点是他无法忍受亲手建立的万宝由鼎盛急剧滑落，他只有离开。
鼎盛时期的万宝，其实已经埋下诸多问题的祸根。
记者问，当时万宝所埋下的祸根是否是直接导致万宝危机总爆发的根本原因？
林汉波沉思了一会儿说，有些做法现在我们可以说是错的，但在当时的环境下，很难说这里面的对错。因为其它类似的企业也是这样做的，万宝所面临的问题其它企业同样也遇到了。万宝鼎盛时埋下的祸根的确让万宝遭受了前所未有的剧痛，但是依照万宝的实力和品牌，与人家相比，它并不是最困难的，甚至直到今天来说，万宝目前所拥有的老底子还要强过今天那些在市场上热热闹闹、牛皮哄哄的企业。但最终导致万宝被人认为“无可救药”的还不是其前期所埋下的祸根，而是９０年代后那一系列令人痛心的事情。
“３万台冰箱”点爆万宝危机
１９８９年春夏之交，万宝企业危机总爆发。
万宝危机总爆发的导火索与那一场中国内地空前的通货膨胀有着直接的关系。
通货膨胀直接导致了举国上下的抢购潮，老百姓面对飞涨的物价，都将辛辛苦苦积攒下来的不多的几个钱扔向市场，抢米、抢油、抢食品、抢服装、抢电器……一切能够买回来的东西都在老百姓的抢购之列。通货膨胀、物价上涨刺激了抢购潮，抢购潮又进一步刺激了物价，市场上流通的货币进一步膨胀。
万宝冰箱是当时全国人民重点抢购的大型家电产品之一，当时的万宝冰箱在柜台上是根本“站不住”的，可能还在商家的仓库里，万宝冰箱就被抢购一空。在企业等冰箱的车队，从万宝的生产车间一直排到了厂门外很远的马路上，冰箱从生产线上下来，有些连钢板都还没有冷却，产品就已经拉到了商场里面。
当时有关领导找到万宝企业的负责人，针对市面上如此波涛汹涌的抢购潮，希望万宝能够拿出３万台冰箱投放广州市场，以平抑广州物价。万宝按要求急忙从发往全国的货中调拨３万台冰箱投放广州市场，但当３万台冰箱与广州市其他“平抑市场物价”的商品一起站到广州市各大商场的柜台上，奇怪的事情发生了，冰箱卖不动了。林汉波说，这直接的原因是，当时老百姓是见不到万宝冰箱才抢万宝冰箱，一旦发现原来万宝冰箱还有那么多站在柜台上时，就马上从抢购转到挑选、观望，直到后来放弃购买；另一个原因是，平抑物价措施的滞后。当时那个环境，物价上涨已经很长一段时间了，老百姓手中的钱已经花得差不多了，而万宝冰箱还那样大批涌上一地市场，它就只能站在那里，而且这个态势从广州迅速蔓延开去。
１９８９年的“３万台冰箱投放广州市场”被万宝的员工们称为万宝危机总爆发的导火索，大家怎么也不能相信，就在几天前，等着拉货的车从车间门口一直排到厂门外很远的公路上，但几天以后厂区内就看不到一辆车进来拉货，加班加点赶造的产品仓库里装不下了，就堆到外面，甚至堆到了车间里面。这堆积如山的货物占用了万宝几乎所有流动资金。后来中央紧缩银根，冰箱市场急剧萎缩，但是万宝膨胀的态势已经不允许它走回头路，它已经缩不回来了，到了１９８９年年底，万宝实际上已经陷入瘫痪。
记者问，当时万宝企业内部采取了什么措施来应付那场危机。
林汉波说，没有，任何有效的措施都没有，而且事前没有任何预感。当时万宝上上下下３万人整个被打蒙了，甚至大家还在奇怪，为什么市场变化就如此快。这也反映当时万宝的决策层的应变能力。而就在这个节骨眼上，企业的掌舵人邓绍深却“不辞而别”离开万宝，企业更是群龙无首，陷入了一团混乱当中。
“邓”后无人？
记者问林汉波，当时的大环境就是那样，其它企业与万宝遇到的情况很类似，比如通货膨胀和紧缩银根，但为什么别的企业能够顶住压力挺过来了，特别有的企业在小平南巡之后得到了很好的发展，万宝却一天比一天难过？
林汉波说，说实话，万宝成为今天这个样子完全要怪自己。其实当时万宝的资产状况、品牌效应比别的企业如科龙、美的、格力都要好，政府后来的扶持力度也不可谓不大，在银行自身压力都很大的情况下，他们还在继续为万宝输血，但是到了最后，一笔资金接一笔资金的“有去无回”，银行也肯定不会继续输血，但这是后话。
林汉波说，当时的一个重要的问题没有解决，就是企业的创立者邓绍深“不辞而别”离开万宝后，由谁来接任？因为这个角色特别重要，而当时万宝是群龙无首，如果当时邓绍深不离开万宝，和大家一起同甘共苦，找出应付危机的方法，或许他不能够完全解决万宝必然下滑的趋势，但他至少可以延缓真正的危机到来的时间，或许还能够苦苦支撑到小平南巡后获得新的发展空间。相比之下，科龙、美的、格力都是经过一段长时间的沉默后取得了辉煌，而当时万宝的条件绝对要比他们三家都好。但是很可惜，万宝的后任都不足以承担这个责任。这其中人的问题相当突出，万宝企业集团似乎陷入了一场无休止的人事斗争当中。
万宝多年来沉淀下来的人才今天一个个都离开了万宝，就林汉波所知，当时鼎盛时期中层以上的干部现在留在万宝的只有两个人了，走掉的人大部分不是因为万宝陷入低谷走的，而是其它各种原因“被迫”离开的，包括他个人。
林汉波感叹道，他做企业的知道，一个企业从创立到鼎盛到遇到困难，这其中最可宝贵的就是这么多年来建立起来的团队，以及保留下来的骨干，一个企业即使遇到天灾被一把火烧得精光，但只要团队在，只要骨干在，在废墟上他们又可以重新开始。但是一个企业到了过去打江山创造辉煌的团队几乎走光了的地步，还谈什么走出困境，谈什么崛起和重建！
群龙无首 万宝自相残杀
林汉波回忆到，小平南巡以后，其它企业如同久旱逢甘露，一个个明星企业脱颖而出，全国同类企业的形势一片大好。但是这股春风到了万宝却化为微风。
当时的集团企业的领导也号召集团上下学习小平南巡讲话，解放思想，但是对企业的未来发展没有一个总体的定位，没有出台任何可以帮助企业有实际意义的政策。当时只是提出了一个口号：“重树万宝”。但口号归根到底还是口号，怎样重树万宝不见有任何实质性的举动。当时提出企业战略重点“从国内销售为主转变为出口为主”，但怎样实现出口为主却没有了下文。
而实际情况是在那几年，万宝的情况越来越糟糕，表现在销售上越来越被动，流动资金越来越周转不灵。
林汉波介绍，当时为了实现销售，采用的方法是“大量铺货”，将生产的产品先发给经销商，让他们先卖后回款。这样万宝就实现了账面上的销售，但这些铺出去的货大家心里都很明白，有些货款是可以收回的，有些是不能收回的。这种铺货方式，虽然实现了账面上的销售，但直接导致大量流动资金沉淀下来，资金盘子是越做越小，企业的呆坏账和不良资产越垒越高。本来银行对万宝这家广州市的重点企业情有独钟，在企业最困难的时候也给企业输血，但是到了最后连银行也对万宝失去了信心，万宝到了最后“流动资金”已经转不动了。
林汉波说，当时他曾经提出，企业到了那样的危机关头，应该采取果断措施，实现战略收缩，只保留三个冰箱厂，一个空调厂，一个冰柜厂，其它的企业剥离出去，实现企业的自救。林汉波说，如果１９９４～１９９５年万宝能够实现这样的战略收缩那可能还有救。
但是当时实行的却是一个莫名其妙的政策：集团所属２４个二级企业以领导班子的名义实行承包，林汉波说这实际上是个人承包。万宝集团总部实际上就变成了一个行政机关，只是对下属企业每年按营业额的１％收取管理费，以维持集团总部的正常运转。而下属的企业则各自为政，这其中的内耗惊人。
当时万宝集团内部爆发了很多令人不可思议的事情，当时有一段时间抽油烟机市场需求很大，万宝集团内部就有１６个厂生产抽油烟机，一哄而上，互相争夺，互相压价，而且竟然都是打着“万宝”的牌子。
当然有“内耗”的不仅仅是抽油烟机，做冰箱的有万宝冰箱１、２、３厂和空调厂、冰柜厂共五个厂，做空调的也有三个厂，当时万宝空调厂生产的万宝空调在重庆有一定的市场，还有两个厂的“万宝空调”也想进重庆市场，万宝空调厂就在当地媒体做了一个广告，称万宝空调仅他们一家，其它的“万宝空调”都非正宗，其它两家“万宝空调”同样也针锋相对，申明都拥有合法的商标使用权，这被人戏称为“万宝重庆内战”。
最让林汉波感到痛心的一件事情是，一次他亲自登门拜会一个经销商，但他们谈完产品价格后，那个经销商情不自禁得笑起来了，说：“你们今天是第三拨万宝的人了，一个比一个便宜。”
林汉波认为，形成这个局面不能责怪各个厂家，怪只怪集团上层的领导，怎么一家人会在市场上窝里斗得如此厉害？如果当时集团领导能够对下属企业有些许协调和控制，万宝也不至于自己人打自己人。
当然，让万宝人迷惑的还有万宝压缩机厂，这是８０年代万宝的重点项目，万宝前前后后投入了１０个亿，都是万宝自身的积累和提供的银行贷款担保，目的就是为了解决万宝冰箱压缩机的配套问题。然而万宝压缩机厂从建成的那一天起，就从来没有真正属于过万宝，它从来就没有享有人事任免、生产调拨和物资调拨权，后来万宝压缩机厂终于独立了，脱离了万宝集团。在供货紧张的时候，压缩机厂可以把压缩机以便宜的价格卖给万宝的竞争对手，但万宝可能还要花高价从别的厂家买回压缩机与竞争对手搏杀。
也许现在万宝与日本松下共同建立的合资公司效益一天天好起来，但是这家以生产空调压缩机为主的企业在建成的头几年一直在亏本，前些年日本松下加大对这个项目的投资，而万宝却拿不出钱来跟进投入，万宝现在持股比例是一天天缩小。
３０００万怎样救万宝？
林汉波说，现在万宝面临的情况是每一个万宝的“老臣子”都倍感痛心的，万宝毕竟曾经是中国日用消费品的第一品牌，而且他自己已将自己最美好的十多年青春年华都给了万宝。作为一个万宝的老臣子，他希望万宝企业能最终留下，万宝品牌不倒。他甚至说，给他３０００万现金，他能够救活倒下去这么多年的万宝。
记者问，３０００万救这样大的一个企业可能吗？
林汉波说，如果他还呆在国有企业，他连想都不敢想，但他出来后，发现外面竟然有那样多的做企业的方式，３０００万救活万宝完全有可能。
记者问，那真给他３０００万，他该怎样做？
林汉波说，他从万宝出来，知道现在万宝整个企业是千疮百孔，但是万宝有一样非常有价值的东西，就是万宝品牌，即使在企业内部最混乱、最困难的时候，企业已经基本倒下去了，但万宝的品牌却没有倒，它还很具有生命力。这是万宝最可宝贵的财富。另外万宝还有可利用价值的是冰箱厂和空调厂的厂房，以及一些老的设备。如果真的要救万宝，第一步是先收缩，先将万宝还有前途的冰箱、空调项目保留，收缩规模，将其它没有前途，或者当初并进万宝的困难企业剥离出去，让他们自生自灭。
第二步是要制定一个很好的营销策略，保证万宝“再战江湖”，从废墟上重新站起来，能够引起社会和消费者、经销商、原材料供应商的广泛关注。
第三步是要利用空调作为突破口，充分利用现在空调营销的游戏规则。现在空调厂家的社会配套是相当完善的，完善到所有的工人只使用两样工具：一把螺丝刀和一把焊枪，就可以生产一台空调。对于有实力的生产厂家，上游的原材料供应商是愿意垫付原材料的，特别是对于那些叫得响的品牌。万宝如果拥有３０００万的资金，通过打压上游资源，让原材料供应商先垫付４０００万资金的原材料是没有问题的；另外空调行业经销商有一个淡季“打款”的惯例，因为空调销售季节性相当强，每年的旺季就是四月到八月，进入九月实际上是进入了下一个年度，在淡季的时候，经销商都在度严冬，但是一到旺季，厂家是马不停蹄，等货的车队直接开到了车间门口，商家是货如轮转，要货的电话可以从东北追到海南，这就是为什么淡季的时候厂家商家齐齐高喊价格战，但一到旺季都齐齐成了哑巴的根本原因。可是厂家的生产能力有限，在旺季这个节骨眼上，商家很可能就拿不到货，所以现在空调行业就有了一个“淡季打款”的行规，今年夏天你大概要经销哪种品牌哪种型号多少货，你必须按比例先在淡季打一部分款到生产厂家账上，不然旺季绝对不会保证你的提货量，通过这种方式有市场的主导品牌每年可以先期获得数亿的资金，万宝这样的品牌，起步阶段获得５０００万是没有问题的。这样４０００万＋５０００万＋３０００万，万宝先期可以获得１．２亿元资金。
第四步，让资本滚动起来。现在一匹单冷分体式空调的成本如果以１４００元计，１．２亿元资金能够生产８万台各种型号、功率的空调。估计每年这样至少可以实现资金流的三次运转，这样空调的产销量至少可以达到２０万台以上，净利润可以达到１０００万～２０００万；第二年再滚动一次，完全可以达到３０万到５０万的规模，用３～５年，一个全新的万宝将诞生。而与此同时，万宝再向小家电扩张，还会获取更高的利润。只要万宝的品牌不倒，救活万宝不是梦。
