【我读德鲁克】德鲁克教我们有效性管理
2019-04-10 09:50阅读：
2019年1月20日
文/姚斌
彼得·德鲁克的《卓有成效的管理者》出版于1966年，这是一本领导学领域的奠基之作，是为每一位对促进机构有效运转负有行动与决策责任的知识工作者而写。“管理者”在德鲁克的定义中，指的是知识工作者、经理人员和专业人员，由于其职位和知识，他们必须在工作中做影响整体绩效和成果的决策，但这并不意味着大部分知识工作者都是管理者。也就是说，在一个现代组织里，如果一位知识分子能够凭借其职位和知识，对该组织负有贡献的责任，因而能实质性的影响该组织的经营能力及达成的成果，那么他就是一位管理者。不论他的职位的高低，只要是一位管理者，就必须力求有效。
但是，真正卓有成效者殊不多见，而管理者的工作就必须要卓有成效，即“使某项工作产生效益”，和“完成某项工作”。管理者做事必须有效，一个人的才能只有通过有条理、有系统的工作，才有可能产生效益。效益即是效率。所谓的效率就是“把事情做对”的能力，而不是“做对的事情”的能力。惟有从事“对”的工作，才能使工作有效。知识工作者的工作动力取决于他是否具有有效性，以及他在工作中是否能有所成就。知识工作者的生产力，就是“做好该做的事情”的能力，也就是有效性。所谓有效性，就是使能力和知识资源能够产生更多更好成果的一种手段。
但是，对于每一位管理者，一方面要求他们具有有效性，一方面却又使他们很难达成有效性。如果一位管理者不能致力于使工作卓有成效，那么现实必然迫使其一事无成。管理者之所以缺乏管
理的有效性，主要有四个因素：管理者的时间往往只属于被别人，而不属于自己。管理者往往被迫忙于“日常运作”，除非他们敢于采取行动来改变周围的一切。管理者本身处于一个“组织”之中。只有当别人能够利用管理者的贡献时，才算有效。对管理者的有效性而言，最重要的人物往往不是管理者的下属，而是其他部门的人，或是管理者的上司。管理者若不能与这些人主动接触，不能使这些人利用他的贡献，就没有有效性可言。管理者是身处一个组织的“内部”，受到组织的局限。在组织内部不会有成果出现，一切成果都存在于组织之外。比如，企业机构的成果，必须通过顾客购买其产品或服务，才能转变为收入和利润。在组织内部所发生的只有人工和成本，组织要产生一项既定成果，其工作量越少，表示其成绩越好。人数越少，规模越小，内部工作越轻，组织就越接近于完美，就越有存在的理由。
卓有成效的管理者，虽然他们的脾气、能力、个性、知识和志趣各不相同，但却有一项共同点：人人都具有做好该做的事情的能力。他们还有一个共同点，那就是他们在实践中都要经历一段训练，这一训练使他们工作起来能卓有成效。一个人如果没有经过这些训练，则无论如何他有多大的智慧、多大的努力、多大的想象力和多丰富的知识，也必是一位缺乏有效性的管理者。有效性是一种后天的习惯，是一种实践的综合。既然是一种习惯，便是可以学会的。
如果要成为一个卓有成效的管理者，必须在思想上养成习惯：
1、有效的管理者知道他们的时间用在什么地方。他们所能控制的时间非常有限，他们会有系统的工作，来善用这有限的时间。知识工作者要想取得成果和绩效，就必须着眼于整个组织的成果和绩效。换句话说，他还得匀出时间来，将目光由自己的工作转到成果上；由他的专业转到外部世界，因为只有外部世界才有绩效可言。德鲁克是对的，纳西姆·塔勒布就将成功与否的标准定义为“有多少自由支配的时间”。
组织规模越大，管理者实际可掌握的时间越少。身为管理者，也因此更应该知道自己的时间用在什么地方，并且更应该妥善运用那剩下来可自由支配的少量时间了。卓有成效的管理者只要是遇到人事问题，他们总是决定得很慢，而且常常需要经过多次考虑才能最后定案。实际上需要做重要的人事决策的人不是太多。但据德鲁克所知，凡是有效的管理者都知道，他们如果想在人事方面做出最佳的决策，总得花费几个小时进行不间断的考虑。
2、有效的管理者重视对外界的贡献。他们并非为工作而工作，而是为成果而工作。有效的管理者一定注重贡献，并懂得将自己的长处与长远目标结合起来，他强调的是责任。重视贡献是有效性的关键。所谓有效性表现在以下三个方面：自己的工作，包括工作内容，工作水准及其影响；自己与他人的关系，包括对上司，对同事和对下属；各项管理手段的运用，例如会议或报告等。
提出“我能做出什么贡献”的问题，是为了挖掘工作中尚未发挥的潜力。事实上，许多工作看起来成绩辉煌，但是与潜在的贡献比起来，实在是微不足道。管理者如果不自问“我可以做出什么贡献”，他在工作中就不会有远大的目标，甚至可能把目标搞错而且特别容易对“贡献”一词只有狭义的理解。
卓有成效的管理者对成效的要求往往表现在以下三个方面：直接成果。在企业，体现在销售和利润上；在医院，体现在对病人的护理和治疗上。树立新的价值观及对这些价值观的全新重新确认。一个组织必须有自己的主张和想法，否则就难免解体、混乱和瘫痪。以一个企业机构来说，其价值观的承诺也许是建立一种技术权威，也许是为社会大众寻求最好的商品和服务，并以最低的价格和最高的质量来供应。培养与开发明天所需要的人才。组织如果不能持续存在，就是失败。所以，一个组织必须今天准备明天的接班人，其人力资源必须更新，必须经常提高水准。在成效中如果缺乏这三个方面中的任何一个，那么机构就会衰败甚至垮台。因此，管理者若想做点贡献，就必须在这三方面下工夫。
3、有效的管理者善于利用长处，包括自己的长处、上司的长处、同事的长处和下属的长处。他们还善于抓住有利形势做他们想做的事，不会把工作建立在自己的短处上，也不会去做自己做不了的事。
不论是谁，如果他在任用一个人时只想避免短处，那他所领导的组织最终必然是平平庸庸的。所谓“样样皆通”，实际上可能是一无是处。才干越高的人，其缺点也往往越多，谁也不可能是十项全能。与人类现有博大的知识、经验、能力的汇集总和相比，任何伟大的天才都不及格。世界上实在并没有真正全能的人，最多只是在某方面特别有能力的人。一个管理者如果仅能见人之短而不能是识人之长，因而刻意避其所短，而非着眼于发挥其所长，则这位管理者本身就是为弱者。他会觉得别人的才干可能构成对他的本身的威胁。但是，世界上很少发生过下级的才干反而害了主管的事。
有效的管理者从来不问：“他能跟我合得来吗？”他问的是：“他贡献了什么？”他从来不问：“他不能做什么？”他问的是：“他能做些什么？”所以在用人时，他们用的都是在某一方面有所长的人，而不是在各方面都过得去的人。所谓的完美的人和成熟的个性，这些说法其实忽视了人最特殊的天赋：人本能地将其一切资源都用于某项活动、某个领域，以期取得某个方面的成就。换言之，是忽视的人的卓越性。因为卓越通常只能表现在某一方面，最多也只能表现在个别的几个方面。
有效的管理者通常都坚持因事用人而非因人设事。因人设事往往引人走入歧途，物色的对象往往只是一位“最不至于出差错”的人选，也就是“仅合乎最低要求”的人选，其结果不但难免都是平平庸庸的人选，而且为了安插某一个人，还会导致一连串的反应，甚至产生恩怨派系。只有坚持因事用人才能容忍各色人等的脾气和个性。能容忍这些差异，内部关系也才能保持以任务为中心，而非以人为中心。衡量成就的高低，应该按贡献和绩效的客观标准。只有在职位的设计和划分不以人为中心时，这种衡量才有可能。不然就会只注意“谁好谁坏”，而忽略了“什么好什么坏”。用人的时候也会仅考虑“我喜欢这个人吗”或“这个人有用吗”，而不会考虑“这个人在这个职位上是不是能干得非常出色”。
卓有成效的管理者，在用人时有四个原则：不会将职位设计成只有上帝才能胜任。职位的要求严格，涵盖广。这就是说，合理的职位，是对具有才干的人的挑战。会先考虑某人能做什么，而不是先考虑职位的要求是什么。知道在用人所长的同时，必须容忍人之所短。总之，只有经得起绩效考验的人，才是可以提升的人。这是一条用人的铁律，不管别人以什么理由反对。而对于一个没有突出表现的人，尤其是一个没有突出表现的主管，应该无情地调职，这是管理者的责任。这也是组织有效性的要素，涉及到机构的攸关成败。
4、有效的管理者集中精力于少数重要的领域。在这少数重要的领域中，如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果。他们会按照工作的轻重缓急设定优先次序，而且坚守优先次序。他们知道：要事第一。重要的事先做，不重要的事放一放。
卓有成效如果有什么秘诀的话，那就是善于集中精力。卓有成效的管理者总是把重要的事情放在前面先做，而且一次只做好一件事。之所以需要集中精力，一是因为要做的贡献太多，而时间有限；二是因为事务太多太杂，才需要特别专心。一次只做一件事，恰恰就是加快工作速度的最佳方法。
管理者专心一志，第一原则就是要摆脱已经不再有价值的过去。有效的管理者打算做一项新的业务，一定要删除一项原有的业务。这对控制组织的“膨胀”是非常必要的，膨胀如不加以控制，组织就会变得涣散而难以管理。很多管理者不能做到集中精力于某项工作，其主要困难在于他们确定不了哪些事情可以缓一缓，就是说能确定的事情可以暂时不去做，并且能把这一决定坚持到底。如何决定优先，研究起来确实很复杂。不过，在决定哪些应该优先、哪些可以延缓这个问题上，最重要的并不是分析，而是拿出足够的勇气来，要敢于决定真正该做和真正先做的工作。
5、最后，有效的管理者必须善于做有效的决策。他们知道如何按正确的次序采取正确的步骤。他们知道一项有效的决策，总是在“不同意见”讨论的基础上作出判断，它绝不会是“一致意见”的产物。他们知道快速的决策多为错误的决策，真正不可或缺的决策数量并不多，但一定是根本性的决策。他们需要的是正确的战略，而不是令人眼花缭乱的战术。
只有管理者才需要做决策，卓有成效的管理者做的是有效的决策，决策是管理者特有的任务。有效的管理者不做太多的决策，他们所做的都是重大的决策。他们重视的是分辨什么问题为例行性的，什么问题为策略性的，而不重视“解决问题”。他们的决策是最高层次的、观念方面的少数重大决策，他们致力于找出情势中的常数。他们需要的是决策的结果，而不是决策的技巧；他们需要的是合乎情理的决策，而不是巧妙的决策。在整个决策过程中，最费时的不是决策本身，而是决策的执行。一项决策如果不能付诸行动，就称不上是真正的决策，最多只是一种良好的意愿。也就是说，有效的决策虽然是以高层次的理性认识为基础，但决策的推行却必须尽可能的接近工作层面，必须力求简单。
在决策中常犯的错误有四项：误将“经常问题”视为一连串的“偶然问题”。误将真正的新问题视为旧病复发，因而仍旧应用旧原则。对某些根本性的问题的界定似是而非。只看到问题的部分，而没有看清全貌。
决策具有五个要素：
要确实了解问题的性质，如果问题是经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决。管理者常犯的错误，便是误将经常问题视为一连串偶然问题。换言之，没有了解问题症结所在的基础，其结果自然是失败与无效的。
要确实找出解决问题时必须满足的界限，换言之，应找出问题的“边界条件”。边界条件指的是决策的目标、最低限度应该达成什么目的以及满足什么条件。边界条件说明的越清楚和越精细，则据以作出的决策越有效，越能解决问题。一项不符合边界条件的决策，肯定是无效和不适当的的决策。
仔细思考解决问题的正确方案是什么，以及这些方案必须满足哪些条件，然后再考虑必要的妥协、适应及让步事项，以期该决策能被接受。要研究“正确的决策是什么”，而不是研究“能为人接受”的决策是什么。
决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动。一项决策如果没有列举一条一条的行动步骤，并指派为某某人的工作和责任，那便不能算是一项决策，最多只是一种意愿而已。
在决策的过程中重视反馈，以印证决策的正确性及有效性。决策是人做的，人难免会犯错误，再了不起的决策也不可能永远正确：即使是最有效的决策，总有一天也是会被淘汰的。
总之，德鲁克指出，要做到卓有成效，首先要记录好时间的使用情况，其次应把眼光集中在贡献上，第三要充分发挥人的长处，第四要“要事优先”，第五重心在于合理的行动。
