O2O的模式与范式——整合类
2017-07-29 22:00阅读：
整合类O2O模式
整合类的O2O模式，核心是全渠道的业务整合。
该模式对应的主要目标群体，是理性消费者，对信息和渠道的一致性比较敏感。
该模式对客户的价值体现在：统一的信息、全渠道的接触点。
该模式对企业的价值体现在：基础数据、准备工作。
NO.1线上线下整合
打通线上和线上，实现全渠道业务相通，这是整合的一种方式，代表案例是：绫致。
从客户需求、销售体验、物流配送与售后服务等环节的特殊性决定了大部分企业无法完全复制移动终端的在线销售模式，线上与线下渠道的打通是企业的必经之路。线上线下打通最重要的价值在于改变用户线下购物体验，通过线下店主导，所有产品和服务都能够通过二维码，甚至条码扫描后转移到线上。需要关注的问题是平衡好线上线下的利益，并加强线下的信息化程度。
作为线上线下整合的全渠道模式，服装企业绫致主要有2种模式可供借鉴。
模式一：用户在互联网查找优惠，搜索到绫致的微商城优惠内容，然后微信扫码到达微购物页面后，可以查看商品的相关搭配、对喜爱的商品进行收藏，或直接下单，或者去线下门店进行试穿再下单。下单后，用户可以当场提货，也可以回到家，由门店发货。在微信店内扫码的用户收藏商品后，可以获得包邮和优先留货的服务。
模式二：消费者在线下逛街试穿，看到合适的服装，然后扫码进行收藏，然后搜索评价并进行比较，最后在PC端电商或者手机端微商城进行购买。当一个顾客在线下店或者微购物平台与一个导购建立起联系，并在未来保持这种联系，导购将成为该顾客的私人导购，为其进行定期的服装推荐。在微购物平台的线上成交额均算在销售员的业绩中，这也是其O2O业务由线下零售部门主导的重要原因。
绫致公司认为O2O有很大的价值在于帮助线下店拉回客流，而非带走客流。据悉，绫致业务员通过微信向顾客推荐10款衣服，70%的人会到线下店试穿，而非立刻在线支付。这对线下店的客流增加是有帮助的。
NO.2商务电子化
实现企业商务资源的全面电子化，是整合最基础的工作，可以说传统企业的O2O转型绕不过去的一关就是商务电子化，代表案例是：苏宁。
商务电子化的核心是传统企业要补课，将自己的传统业务比如商品、库存、会员、支付等进行数字化和电子化，从而才可以在此基础上进行O2O实践。需要特别关注的是，大部分传统企业在数字化和电子化上需要补课，因为之前的信息化比较薄弱。
作为传统家电零售业的O2O转型之痛，苏宁的O2O有来自线上购物竞争对手的压力，有线上销售平台的差距和体验同质化的压力，也有来自于供应商的产品区隔策略的压力。
苏宁在商务电子化方面，提出了5大融合：会员、商品、促销、服务、支付的融合。
会员融合是线上线下会员打通，唯一身份认证，用电子会员卡取代实体卡，会员CRM转型SCRM，并计划对商户开放API端口；
商品融合是线上线下两大平台供应链整合，库存共享，线上海量SKU（Stock Keeping
Unit，库存量单位）填充门店出样，门店可以售卖非电器类商品，C店商品逐步落地门店；
促销融合是线上线下同价，线上线下优惠券打通、活动互动、促销形式互补互通；
服务融合是线上下单门店付款自提或线上下单付款门店自提，线上线下订单打通，实现购物流程的线上线下无缝体验；
支付融合是门店支付、扫码支付、近场支付、声波支付和易付宝线上线下支付融合。
同时，苏宁O2O提出了四大核心：社交化、本地化、移动化和大数据。
社交：社交的趋势不可逆，苏宁不会做成跟微信一样的强社交，微博类似的弱社交，苏宁通过苏宁的云信来做中性社交，云信是基于门店社交、购物社交和圈子社交衍生出来的移动社交IM；
本地化：本地化主要是发挥全国58个大区，覆盖全国大部分城市，1600家门店的优势，O2O不同于传统互联网的电子商务，是有很大的区域特性的；
移动化：O2O中间的“2”苏宁定位于移动端，移动端是门店和线上衔接最好的工具；
大数据：O2O到最后给顾客带来方便的同时，是需要很强的数据作为支撑的。
苏宁通过O2O会逐步将消费者在线上和线下的行为路径描述出来；消费者的线上和线下购物生命周期描述出来，通过大数据的分析将以上社交化、本地化、移动化串起来，形成一个完整的闭环。
苏宁O2O还提出了三大沟通：消费者与门店双线沟通、消费者与品牌沟通、消费者与店员与消费者沟通。
第一，消费者与门店沟通。
认证感知顾客，在店外导航、店内定位、电子围栏、行为路径、定向推送、App的应用分发进行全方位的让用户体验门店、门店感知顾客；大数据的沉淀和云平台的支撑，基于第一块的用户到店感知的数据进行数据的存储与分析，信息的发布和应用的拓展，实现用户在门店的行为数据化、服务的电子化；精准营销，将用户线上和线下的行为数据无缝连接，依托大数据描绘用户消费生命轨迹。
第二，消费者与品牌沟通。
目前顾客与品牌不论在线上和线下沟通都是不足的，苏宁O2O会利用线上的丰富的SKU来填充门店的出样，库存的打通，通过二维码的布点、门店目录营销、顾客个性化定制商品、视频购物、虚拟货架等多种手段将线上线下的出样打通。同时，苏宁O2O提供云信公众账号，主要开放给各品牌、各商铺、各家门店使用，共享苏宁O2O的电子会员数据和交易数据，成为品牌的O2O利器。这样顾客在线上和线下就可以实现多方位立体和品牌进行沟通，获得他们想要的咨询信息。
第三：消费者与店员与消费者沟通。
苏宁O2O的消费者与店员与消费者之间的沟通，主要是云信。苏宁希望通过云信将消费者和促销员与有类似商品爱好的、有类似购物经验的消费者结合在一起，主打是门店社交、购物社交和圈子社交，云信会成为苏宁O2O的一个中间结合点。
NO.3 统一云收银
对渠道终端的整合，有时候可以采用统一收银的方式来实现，代表案例是：合生元。
通过渠道终端店的自成长需求，采取基于统一收银设备之上的大会员体系来实现整合，包括线上线下的统一，同时实现数据采集和数据营销的服务平台，这是统一收银的核心范式。统一收银的缺点在于，需要说服渠道终端换用统一的收银设备，在使用习惯和心理接受上还存在一定的问题。
合生元奶粉比较特殊，母婴店占比很高，贡献了公司整个生意的70%，别的公司是大卖场、超市至少贡献了一半或者六七成，所以合生元基于终端母婴店的统一收银机进行O2O的尝试。
合生元通过POS机模式进行O2O的部署。消费者要想得到赠品，必须通过POS机，使用POS时，需要输入自己的几项简单信息，于是在这台POS机上，就可以记录到每一个消费者的购买记录和基本信息，同时导入到企业的后台数据库。而装上专属POS机的门店，会得到一个会员店的授权编号，然后这个门店才可以分销产品并享受VIP会员体系的服务。来这种店消费的妈妈们，登记成为会员后，就能在会员店系统中得到积分和返利。
合生元基于统一的POS机实现了数据终端，采集终端消费数据和会员基本信息，并向母婴店推广了单店应用：会员数据系统、积分管理系统和会员运营服务。同时，POS机作为营销活动、会有促销的支付闭环，形成精准营销，从而有效地实现了会员、服务、促销的数字化，提高了会员数据管理和处理能力，积分和赠品的实时处理能力。
合生元也在打造引流模式，现在已经能做到线上下单，线下配送，合作的一万多家门店可随时配送货物。而线上订单来源主要有妈妈100网、呼叫中心以及妈妈100App。合生元采取首客制，如果是老客户则有门店归属，而新订单则会分单配送。分单是由门店下载商家版App，一旦有订单进行抢单。所有的订单，只要门店能配送，就由门店来配送，订单的业绩算在门店头上，相应的利润也归门店。
同时，发挥线下优势将门店配送升级为母婴服务。电商平台送货的是快递公司，母婴店送货的是一个母婴服务人员。她会告诉消费者奶粉怎么用，有什么促销活动，有什么妈妈班，什么时间可以来，等等，这些正是线下服务的优势。
合生元也在尝试为母婴店建立服务平台，通过数据采集和数据分析帮助母婴店进行会员营销。比如，一些妈妈尝试买了三罐合生元奶粉，在POS机上积了分以后，合生元的后台立刻就能知道她首次购买了三罐奶粉。三五天以后，门店导购会进行电话回访，了解消费者食用奶粉的情况。如果宝宝是奶粉喂养的，孩子一周大概要吃一罐，吃完三罐大概就是15天或者20天左右，这时候，数据中心会向相应门店的POS机发出一条指令，门店早上打开POS机，POS机就会自动打印出一张小票给门店促销员，告诉她这个时间点上，这个客户的奶粉快用完了，应该回访她，询问是否快用完了，是否要继续采购，是否需要送货上门。
回访的时间点更重要。这些时间点是一个“机会窗”，错过了机会窗，可能就真的错过了，所以回访的这几个时间点要非常精准，这个时间背后是有逻辑去计算的。为了运用好这些数据，并形成有效的营销手段，合生元通过会员中心和终端业务部（数百人的规模），来帮助门店为消费者提供更好的体验。他们的后台通过一些运算逻辑得出指示，然后再指导门店进行相关操作，抓住那些“机会窗”。
NO.4 全渠道零售
全渠道业务整合，体现在零售行业的方式，就是全渠道零售，代表案例是：Walgreens、Gap。
全渠道零售一般是指企业采取更多的零售渠道（泛渠道，包括线下门店、线上店铺、移动商城和社交媒体等）进行组合和整合，以满足消费者购物、娱乐和社交的综合体验需求。全渠道对企业最大的挑战是：有泛渠道尤其是移动电商和社交媒体领域的运营能力和运营团队。
Walgreens全渠道营销
Walgreens是一家具有创新基因的零售公司，Walgreens定义当前用户关注的零售体验核心是：便捷、质量和价格，这三者组成了一个用户期待购买商品带来的、经零售商实现的用户体验，这三者的体验组成了用户所能感知的零售价值。Walgreens认为当前用户，不论其是线上购买还是线下购买，都在追求最大化这个价值。
Walgreens基于自身强大的会员基础，灵活地运用PC、移动网络结合自己传统的线下优势来提高营销与零售效率，同时全渠道零售产生协同效用，极大地提高了客单价格，保证了营收与净利率的增长。
其全渠道零售经历三个阶段发展后初现规模。
第一阶段：迭代式开店，快速扩展零售网络，建立牢固的线下渠道基础；
第二阶段：通过收购获取线上渠道，迅速布局电商市场。以处方及非处方药物、医疗用品为主的walgreens.com，以个人保健、护理、健身补剂用品为主的drugstore.com，以美妆零售为主的beauty.com，以隐形眼镜零售为主的visiondirect.com，以及提供信息查询及增值服务的Walgreens同名移动App。
第三阶段：实现App、PC、店铺顾客流的互通，正式进行全渠道零售。
全渠道零售战略中最核心的竞争点是其拥有庞大的忠诚会员群体。为了更好地维护其客户资源，并与快速扩张的CVS展开竞争，Walgreens启动了其著名的会员奖励计划Balance
Rewards，用户可以十分方便地通过互联网、移动App以及店铺注册等方式加入该项目，参与的客户，在Walgreens旗下任何零售渠道（包括线上、线下、移动App等）进行购物均可累计积分，用户积分可用于积分兑换商品、优惠券。Balance
Rewards项目启动不到一年的时间内即收到了十分显著的效果，有超过8300万用户加入该计划。
Walgreens的市场人员经过对比其会员消费数据后发现，同时使用实体店铺、电脑以及手机三种渠道购买的用户，其客单价远远超出仅用一种或两种渠道的用户。据分析全渠道零售更接近与人们消费需求的本质，通过不同的渠道满足消费者的不同需求，以期提高零售规模，并不断提高消费者情感上的满意度，从而实现忠诚而长期的购买。
Gap全渠道营销
Gap全渠道模式下公司线上业务收入快速增长。自1997 年Gap Online
创立以来，其余主力品牌也陆续上线，公司将线上业务打造为全渠道模式（Omni
Channel）的核心组成部分，并且线上布局也拓展至全球主要国家，拉动线上业务得以快速发展。
全渠道模式下为消费者提供随时随地的无缝式购物体验。Gap
公司的全渠道模式以消费者为中心，利用所有的销售渠道，将消费者在各种不同渠道的购物体验无缝链接，同时将消费过程的愉悦性最大化，因此顾客可以同时利用公司提供的一切的渠道，如实体店、目录、呼叫中心、互联网以及移动端等，进行随时随地购物。
Omini-channel 背景下，线上与线下融合发展的经典形式包括：
1）“店内搜索”（Find in
Store）：消费者可在线上进行预搜索，保证顾客在步入实体店之前便知道店内货架上有他/她所想购买的款式以及合适尺码的商品；
2）“店内预订”（Reserve in
Store）：消费者可在线上进行产品预订，保证顾客在移动端看中的某款商品后，可进入实体店付款购买；
3）“店内配送”（Ship in
Store）：消费者在线上下单并支付后，可在实体店提货以节省运费，公司线上业务也可共享线下物流资源。
【原创文章|叶开】
