最近11月初《中国企业家》的封面话题是联想，我和一个同事采访了十几个联想人士、分析评论人士，采访录音大概十几万字，话题的重点是联想的“洋插队”。听到杨元庆指着自己增加的白发说“心得都写在这上面”，听柳传志说“对我，对所有人都是一个难题”，听到陈绍鹏讲述自己并购第一年的痛苦生涯，听一个联想离职高管讲述自己知难而退，发现，跨国并购、文化冲突从字面落到现实，是如此冰冷，如何残酷，也如此具有想象力。
9月初，大连达沃斯论坛之外，大连一家顶级会所内，十几个中国顶尖企业家围桌而座，杨元庆成为话题的中心，如何管理洋人，以及如何向世界输出中国管理，成为讨论的一个重点。对杨元庆而言，面临很多棘手难题，“妥协”和“进攻”成为两个关键词汇，在国外，要想联想+IBM进行一个好的融合，就必须妥协。但是，光有妥协，远远不够，还要坚持与斗争，用业绩说话。
1、“妥协”与“进攻”，这是一个平衡，如果说杨元庆可以给其他中国企业家最大的海外并购经验的话，那就是平衡能力。
2、这种平衡的背后，是联想制定的稳定过渡战略，这种求稳的策略使的联想度过了几次大的波动。回顾联想并购IBM PC这三年，有几次大的波动，第一次是换掉IBM的CEO沃德，第二次是裁员，第三次是把品牌从IBM更新为Lenovo。
杨元庆也说：我觉得标志交易或者并购的成功与否，首先要根据并购之前的预期进行衡量。实际上，在并购之前我们做过三年的财务模型预期，包括预期会达到的营业额、利润、现金流、股东回报、大概会产生哪些协同效应等等。可以讲，到目前为止，我们基本上都是达到当初的预期，只是每一个指标的轨迹不太一样。到第三年的结果，可以说营业额超过我们的预期，利润符合我们的预期，现金流超过我们的预期，现在没有什么生存之忧，现金流断了是最可怕的情况。但是实际上从并购以来每年都是净现金流，现在我们手头快有15亿美金的现金在手上。
3、相对于明基、TCL的受挫，联想并购IBM PC得以稳步发展，股价从以前的3块升到现在的8块多，其主要原因在于三个不同。杨
9月初，大连达沃斯论坛之外，大连一家顶级会所内，十几个中国顶尖企业家围桌而座，杨元庆成为话题的中心，如何管理洋人，以及如何向世界输出中国管理，成为讨论的一个重点。对杨元庆而言，面临很多棘手难题，“妥协”和“进攻”成为两个关键词汇，在国外，要想联想+IBM进行一个好的融合，就必须妥协。但是，光有妥协，远远不够，还要坚持与斗争，用业绩说话。
1、“妥协”与“进攻”，这是一个平衡，如果说杨元庆可以给其他中国企业家最大的海外并购经验的话，那就是平衡能力。
2、这种平衡的背后，是联想制定的稳定过渡战略，这种求稳的策略使的联想度过了几次大的波动。回顾联想并购IBM PC这三年，有几次大的波动，第一次是换掉IBM的CEO沃德，第二次是裁员，第三次是把品牌从IBM更新为Lenovo。
杨元庆也说：我觉得标志交易或者并购的成功与否，首先要根据并购之前的预期进行衡量。实际上，在并购之前我们做过三年的财务模型预期，包括预期会达到的营业额、利润、现金流、股东回报、大概会产生哪些协同效应等等。可以讲，到目前为止，我们基本上都是达到当初的预期，只是每一个指标的轨迹不太一样。到第三年的结果，可以说营业额超过我们的预期，利润符合我们的预期，现金流超过我们的预期，现在没有什么生存之忧，现金流断了是最可怕的情况。但是实际上从并购以来每年都是净现金流，现在我们手头快有15亿美金的现金在手上。
3、相对于明基、TCL的受挫，联想并购IBM PC得以稳步发展，股价从以前的3块升到现在的8块多，其主要原因在于三个不同。杨