如何让“将才”跨界成“帅才”？
2021-07-05 16:18阅读：
建立轮岗计划,让员工在多个岗位进行锻炼，通过跨界培养成全方位的帅才。
这一做法已成为企业培养人才的一种有效的方式，很多成功的公司如IBM、微软、阿里、华为、京东等都已经在公司内部或跨国分公司之间建立了岗位轮换制度。
以京东为例，在2013年企业高速发展的时候，当时京东管理层内部产生了一些问题。追随刘强东的老员工和空降高管，双方由于背景不同、理念不一产生了摩擦和矛盾。
于是，刘强东让京东管理层实施轮岗制，防止内部形成小团体因而影响到大局，同时，也平稳了内部新老更替的风险。
岗位轮换有利于打破原先的专业界限，可以激发创新，提
高管理干部的适应能力和在不同岗位上的领导能力。那么，如何实施轮岗制度呢？
一个原则：“换出巧克力，留下葡萄干”
如果是公司安排的轮岗计划，通常只给优秀员工，比如高绩效员工、高潜力员工、被列为后备培养对象。因为轮岗是奖励，不是惩罚。避免有的人因为员工有问题就把他当作轮岗的对象，问题员工要换岗，这与轮岗的性质是不一样。
“换出巧克力，留下葡萄干”。如果把“巧克力”比作团队中的优秀人才，“葡萄干”比作团队中的一般人才，我们要做的，不是给弱者补短，而是让优者更优，要确保轮换的候选人是团队中的佼佼者。
基于这一思想，轮岗时要思考：团队中有谁适合参与人员轮换？想让这些人员调换到哪些岗位上？调换后的职务真的适合他们吗？具体操作分三个步骤。
步骤1：建立制度“保驾护航”
轮岗计划，首先要明确轮岗的资格、年限、比例、考核标准、风险管控及协调机制等相关问题。同时，最好预留出1～2个月的指导期。一旦轮岗，就不保留原职了，否则员工将没有破釜沉舟的心态，很难在新岗位上发挥价值——没有退路往往是最好的出路。
联想轮岗的基本原则：上轮下不轮。如果上级轮岗，则下级不能轮岗，反之亦然。相隔时间至少半年。轮岗根据不同目的，分为晋升性和经验拓展性。联想主要基于是经验拓展。
在联想，晋升不仅基于潜力，还必须考虑经验。这样可以有效保证轮岗者用最短的时间适应新的岗位。
第二，轮岗应分批进行，人数控制在总人数的10～20%以内。在周期上，3年为主。而在同一岗位任职5～6年以上，原则上必须轮岗。
在轮岗时间点上，一般选择绩效年度初期，这可以让轮岗的“新人”有完整的绩效目标，也可以为轮岗人才设定有挑战的、明确清晰的绩效目标。
总之，如果没有科学合理的制度，来保驾护航，轮岗常常会出现问题。比如，增加企业成本，降低短期工作效率及恶性的人才竞争。
步骤2：做好协同“扬帆出海”
协同是否到位，是轮岗成败的关键。因此，要建立轮岗人才的定期协调机制，前任者对继任者面临的问题可提出建议，并协助继任者共同解决。一般需要前任者以高姿态，来配合继任者。这时协同文化可以彰显威力了。
当然，要让轮岗人才从内心接受轮岗，这就需要加强与轮岗人才的沟通和交流，要了解当事人的职业生涯规划，及对轮岗的意见或建议。同时，也要详细阐述轮岗目的、相关安排及新岗位考核等。
总之，前任者和继任者都是轮岗计划成功与否的关键角色，缺一不可。有了健全的制度和协同的文化，就可以“扬帆出海”。
步骤3：即时培训“开足马力”
就是要让轮岗“新人”对新的工作环境和业务尽快熟悉，并补充新知识和新能力，使其对新岗位有足够的了解和信心。
那么，除了进行常规的业务培训外，还需要建立帮扶计划，让有经验的人“跟踪保护”轮岗人才一段时间，确保工作可以平稳过渡。
安排轮岗培训时，可以内外结合，请公司高管和外部专家共同参与轮岗培训，理论与实践相结合，也可以组织一些外部游学项目，以增见识、扩视野。
一句话，要让轮岗人才在新的岗位上马力十足，而不是一段时间下来就“偃旗息鼓”了。
诚然，轮岗计划也是牵一发而动全身的事情，需要公司上下联动，才能发挥它的威力来。
