文/姚斌
如果说维韦克·瓦德瓦在《未来之路》中详解了以指数型发展的一系列技术，以及这些技术所能带来的无限可能，那么在《指数型思维》中，他又指出了通往创新和持续创新的道路，揭开了永葆创新精神的奥秘。他始终倡导企业家精神与科技研发，致力于人工智能、计算技术、数字医学、机器人、传感器、合成生物学和量子计算等颠覆性先进技术的传播。他经常发出这样的警告：当下的大公司很快就会登上“耻辱榜”。他怀疑这些公司能否迅速适应潮流，紧跟技术变革的脚步，与朝气蓬勃的创业企业一争高低。
瓦德瓦教授注意到，有些超级公司不仅生存了下来，而且依旧蓬勃发展。它们摆脱了大数定律的约束，实现华丽转身，成为超级创新工厂。而其中的“始作俑者”就是像谷歌和微软这样的大型科技企业。它们率先找到了放大创新实践的路径，维持激励持续创新的敏捷性和试验环境。紧接而来的，则是那些最“不思进取”的行业中的沃尔玛和新世纪能源等一批传统老牌企业。它们拥有21世纪最有价值的资源——数据，既有优秀的管理层，又有丰富的营销渠道。而且，它们也在另辟蹊径，通过文化变革寻求新的创新路径。
1 为什么埃隆·马斯克会创建一个太空探索技术的公司Space
X，打算去制造可回收火箭？进入太空的高昂成本，让很多大型跨国公司都望而却步。因为要将卫星送入太空轨道，动辄需要数亿美元开支，而回收利用关键火箭部件，却有可能让这个价格下降20%~40%。但最终Space
X却做到了：引导几十吨的火箭返回地面，然后再精确无误地平稳着陆。 Space
X的成功引发了两个显而易见的问题：一个年轻而且规模不大的公司是如何实现这一壮举的？为什么那些资本雄厚的巨无霸公司却不愿去尝试？对第一个问题，瓦德瓦教授的回答是，Space
X的成功得益于资本市场发展、技术更新和雇主文化变革的相互融合。而对于第二个问题，瓦德瓦教授的观点是，像波音、空中客车或洛克希德·马丁那样的传统企业与Space
X显然存在着巨大的鸿沟。它们可能都不会意识到生存需要加快创新步伐，因为某些因素制约着它们无法释放出强大的业务转型潜力，导致它们不能及时应对新的威胁，采用高速增长的新策略和新思维。
同样的情形发生也在吉列剃须刀的案例上。吉列公司的股票曾经被巴菲特列为永久“非卖品”，然而，最近十年吉列却被剃刀俱乐部轻易超越。借助于病毒式传播的视频和一轮现场营销活动，剃刀俱乐部牢牢吸引住顾客的眼球，再次让剃须刀成
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为令人激动的产品。剃刀俱乐部在剃须刀本身上并不进行任何创新研究，它的刀片质量与吉列相比，没有任何优势。但是，它的创新体现在大胆，甚至近乎无耻的营销策略上。这种策略依赖于当代社会潮流与技术的对接：首先是YouTube
，这是全球最大的视频发布平台之一；“千禧一代”开始偏爱线上购买并送货上门的购物模式，而不是到实体店进行采购；谷歌的Ad
Words及其他在线广告平台的出现，使营销渠道更加大众化和普及化。
事实证明，这是一种正在实现低成本和快速增长的新型业态。剃刀俱乐部品牌进入大批消费者的脑海，只用了不到5年的时间。从2012年到2017年，剃刀俱乐部在美国剃须刀市场整体销售额中的份额便达到7%，在线业务的份额更是高达30%，年销售额近2亿美元。相比之下，作为市场领导者的吉列，其份额则从70%降至不足50%。剃刀俱乐部的营销活动，就是一个运用指数型创新手段、赢得新消费群体并开启新沟通渠道的案例。在这种“颠覆性破坏”的模式中，企业只有两种选择，要么以几乎免费的形式提供关键性业务，或者至少要维持非常高的成本效益，这就会让新兴企业借机迅速进入市场并抢占更多的市场份额；要么创建一个全新的业务市场。而这两种方式，都会让颠覆性破坏成为现实。
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摩尔定律告诉我们，计算设备的运行速度、运行效率、成本效益和性能大约每18个月增加一倍。当前，计算机以及它们所支撑的信息技术正在渗透到其他领域中，于是传感器、人工智能、机器人技术、医学以及3D打印等领域，同样呈现出指数型增长。传感器精度的提高和价格的降低给制造业带来一场革命，它们的迅速普及让“工业4.0”成为现实。工业制造过程的效率改善源于它所能捕捉到的关键变量：压力、温度、环境湿度、废料率、铸造精度，这些信息为工业制造流程赋予了弹性、透明的数字灵魂，它们几乎就像软件代码一样。
和智能手机一样，随着传感器、连接能力和计算能力等诸多因素的成本下降，其功能更强大，而且结构更紧凑，工业4.0标准即将成为可能。对此，雷·库兹韦尔认为，当任何技术成为信息技术时，它就会开启指数型增长之路。当拥有指数型增长能力的技术结合到一起时，奇迹便会不期而至。这种融合让新的应用程序不断涌现，从而以旧产业的低成本创造出效率更高的新产业。
早在1962年，埃弗雷特·罗杰斯就在他的《创新的扩散》中提出了创新扩散模型，对技术生命周期进行了简练的概括。该模型解释了新技术创新得到普及传播的原因、方式和速度。他认为，创新技术的扩散过程包括4个基本要素：创新本身、传播渠道、时间和社会制度。要让一种创新实现自我传播，就必须广泛采用这种创新。为此，他把一项技术创新的采用者分为五类：创新者、早期采用者、早期从众者、晚期从众者和落后者。这与杰弗里·摩尔在其代表作《跨越鸿沟》中采用的分类标准是相同的。
“技术成熟度曲线”于1995年由著名的IT研究咨询机构高德纳提出。这个曲线模型描述了新技术从诞生、成熟、完善以及被接受和运用的基本进度和阶段，它为我们认识新技术发展周期提供了一个有价值的理论框架。“技术成熟度曲线”模型显示了“技术可见度”的五个时期：从“技术触发期”开始，到“预期高峰期”，再到“幻觉破灭期”，然后进入“稳步爬坡期”，最终到达“生产高峰期”。
自罗杰斯著作出版以来，创新者就一直沿着S曲线的轨迹研究创新采纳过程。随着更多的技术出现，技术采纳曲线越来越接近一条中部出现折弯的直线。在过去一个世纪内重大技术的采纳曲线图中，图形的左侧出现是较早的技术，如电话；右侧是较晚出现的新技术，如智能手机和平板电脑。曲线从左向右，总体呈现出上升势态，而且越来越陡峭，这表明技术采纳的速度越来越快。这就是由突破性创新引发的颠覆性突破。当多种高速发展或指数型增长的技术融合为一个产品的类别时，结果就是出现了更快的研发与改进过程。更快的研发和改进又意味着更快的成熟，反过来又加快技术和产品被采纳的过程。
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最典型的案例是智能手机。智能手机代表了一种功能更强大的技术，它整合了很多重大传统技术，如照相机、电话、打字机和地图，并吸纳了很多能带来指数型增长的新技术，如半导体、软件、地理位置和廉价传感器等。如今，智能手机已成为新技术的主导性平台，而且还以惊人的速度继续取代其它各种独立的设备和服务。每种设备的背后都是一个利润丰厚的巨大市场：相机、磁带录音机、电话、GPS定位装置、血氧传感器和心率监测器、健身追踪器、秒表、电子(物理)卷尺和DVD播放器。
随着机器学习越来越多的被嵌入我们所采用的技术中，技术本身必将发展得更快，更趋于完美。特斯拉就是一个极具说服力的例子，它不仅是一家汽车制造企业，也是一家人工智能公司。它利用汽车在驾驶过程中收集到的数据，反过来用于改进系统和软件的能力，从而让特斯拉的驾驶体验成为梦幻一般的经历。本质上，特斯拉并不是汽车制造商，而是软件生态系统中的侵入者，在它的身上，很少有汽车的基因。
毋庸置疑，创新步伐的加快会给很多行业带来颠覆性突破的机会。技术正在颠覆企业的现状。这种颠覆首先会体现在企业的资产负债表中。自1935年以来，标准普尔500指数的成员寿命已从90年下降到不足20年，而且还在持续缩短。按照目前的更替速度，不到10年之后，在标准普尔500指数的全部成分股中，将有75%会被新面孔所取代。被标准普尔500指数抛弃的大多数股票最终将被人们彻底遗忘，或是被竞争对手收购，或是被新品牌所替代。
在这些失败的公司中，不乏西尔斯、康柏、雅虎和戴尔等昔日的超级品牌。当年的大公司有可能被赶出标准标普500指数，比如惠普、卡夫·亨氏。有的大品牌正在沉沦，比如捷豹、路虎、克莱斯勒、全食超市和美国在线等。在这份“耻辱榜”上，充斥着昔日令人称道的传统大公司。这些公司未能及时适应正在出现的指数型技术——它们本身甚至就是这些突破性技术的创始者。
发明照相机和胶卷的柯达公司就是一个典型的“耻辱榜”成员，这家公司成立于1880年，在鼎盛时期，其员工超过12万人，是当时世界上最有价值的公司之一。最终给柯达敲响丧钟的是智能手机和优质廉价数码相机的兴起。到2012年柯达宣布破产时，数码摄像的使用量已达到胶卷的90倍以上。在那一年，全世界拍摄了3800亿张数码照片，而同期出现的胶片照片却只有40亿张。
这就是指数型增长曲线面对的现实，正如库兹韦尔所说的，在指数型增长曲线上，只有有一项技术的采纳率从0.01%上升到1%，就意味着这项技术已完成了使命的一半。对数字摄影而言，就好像有个人一脚踏上电灯的开关，在一霎那之间，这项技术就变得更美好，成本更低，使用也更加便捷。无论是胶卷产品本身，还是柯达公司，它们的灭亡似乎就是一瞬间的事情。如果柯达认识到它正在面对的是一项拥有指数型增长潜力的产品，那么它或许还会直面挑战，而不是视而不见。
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《创新者的窘境》是克莱顿·克里斯坦森的创世巨作。当这部巨作出版的时候，世界还处于数字大爆炸时代的初期。那时克里斯坦森认为，只要有足够好的技术创新初创公司，就可以在市场的低端产品领域发起攻击。随着时间的流逝，新兴企业及其技术必将带来可观的效率改进，让它们以更低成本提供质量相同甚至更高的产品。与此同时，它们的攻击开始向产品上游进发，进而最终打破整个行业的格局。但是，出于多种原因，传统公司往往缺乏适应颠覆性创新所需要的基础，它们需要依靠现有产品获得大量收益，但这恰恰会构成拖累它们持续进步的负担和风险。
《创新者的窘境》毕竟出现在不同的技术时代，其本身也会因吸纳新的指数型技术而出现突破。然而，今天技术开发产品和采纳的速度远非10年前所能比，以至于创新游戏的本身已发生了翻天覆地的变化。诸多复杂因素相互叠加复合，共同造就了全新的创新者窘境。在这轮新的创新游戏中，了解规则成为游戏胜利者的前提。这些变化如下：
竞争不再仅仅来自组织所属的行业，或许两个孩子在一间车库就可以搞出指数型创新技术技术。 模式创新胜于产品创新，而平台创新胜于模式创新。
公司采用新技术的时间越早，就越有可能取得成功，然后它们就越有可能取得指数型增长的优势，否则公司就会成为颠覆性突破的牺牲者。
智力资本和品牌已不能再锁定顾客，公司要么通过创造价值和创新而铸造品牌忠诚度，要么走向自我灭亡。
信任的本质已发生变化，公司的名声取决于个人或社区的看法，而信用评论和市场评论远比品牌和广告更重要。
在管理方面，自上而下的指令已不再有效；管理是通过沟通和说服实现的。
管理因多样化而蓬勃，而让创新成为现实的则是员工。只有人和集体才能解决问题，当然也会创造问题。
所有这些变化的本质在于，创新是所有企业生存的关键——而且创新是自下而上的过程，它来自于人的创造力，而不是自上而下的过程——管理者的指令很难激发人的创造力。最根本的颠覆性创新体现为，所有可数字化的事物都在被数字化，而且数字化的脚步越来越快。二阶颠覆性突破已经向三阶颠覆性突破转化。所有可能触发二阶颠覆性突破的变化，均与摩尔定律有着直接或间接的联系。看看那些最聪明、最善于利用指数型增长优势的公司，他们以面向未来的全新视角看待自己的创新。这就是瓦德瓦教授所谓的“新兴创新者的窘境”。
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由于创新可以来自任何方向、任何角落，因此传统公司需要随时警惕市场的每一个角落，随时做好与挑战者不期而遇的准备。破坏方式和来源所展现出的多样性，要求公司需要以同样全面新的战略应对破坏。克里斯坦森推荐给我们的对策是，为防御突兀而至的破坏性对手，老牌公司应剥离出一个独立的自制对手，使其不受约束地从头开始与母公司展开竞争。
在“新兴创新者的窘境”中，竞争可能会不期而遇，并逐渐延伸到高端、高盈利产品，从而给传统公司带来更严峻的生存威胁。瓦德瓦教授认为，克里斯坦森提出的创新与突破模式，曾经指引企业度过行业的颠覆性破坏期，现在可能已经不合时宜。在当今时代，不断发展的技术之间融合，各行业之间相互侵入、相互颠覆，因此公司同样需要采取颠覆性技术，并与全体全体员工齐心协力共同应对新的竞争威胁。
克里斯坦森最初认为，优步和特斯拉不会真正实现行业的颠覆，因为两者都不符合他对颠覆性创新作出了定义。在他看来，颠覆性创新首先出现在低端市场或市场的空缺部分，而后由下而上，逐渐进入主流市场。“如果颠覆性理论是正确的，那么未来的特斯拉要么被更大的传统企业吞并，要么就得长期为争夺市场地位而增长。”然而，今天的特斯拉实在太大了，没有几家公司有收购它的实力。今天，只有三家公司苹果、谷歌和微软可能拥有收购特斯拉的市值和现金，在马斯克的带领下，按照这家公司目前的价值，显然是汽车行业内任何追求者都无法承受的。相反，特斯拉更有可能去收购通用汽车、福特或大众汽车，而不是去防御被它们收购。
至于优步，更是横空出世，异军突起。最初，优步便尝试与高档豪华轿车展开竞争。随后，优步才推出UberX，以提供廉价的出租车服务。而今，优步的业务触角已经延伸到食品配送、运输和物流以及其他服务领域。与此同时，优步已开始挑战超市、食品配送企业和联邦快递。今天，优步甚至开始尝试制造自动驾驶汽车。
变革的步伐和创新的广度，已经把“创新者的新旧窘境”推向全新境地。企业生存是一项永无止境的使命，而远离“耻辱榜”更是一项永无止境的任务。要理解导致众多传统旗舰企业成为市场弃儿的原因，最重要的事就是要厘清若干破坏颠覆性破坏对一系列关键行业带来的影响。正是在这些颠覆性力量中，隐藏着创业企业的精髓，借助于创业企业的模式和方法，传统企业才有可能取得重返创新者行列的契机。
在迅猛的科技发展进程中，指数型破坏已不再是成立一个部门或新公司就能解决的事情，创新与突破无处不在。诞生于创新指数型增长时代的公司，正在利用新技术快速拓展业务领地，进入乃至创造更多相关甚至全新业务。如果企业不能接受创新和文化，不能为实现指数型技术进步而进行组织再造，那么它们必定会不断落后，持续萎缩直至灭亡。可以想象，在“《财富》500强”的名单，老公司退出和新公司加入速度只会越来越快。新的变革浪潮正在酝酿，并在不久的未来汹涌而至：增强现实技术和虚拟现实技术、量子计算、语音计算、无人机、个性化医疗、免费能源等，正一步步的成为现实，并固化为我们生活的一部分。