扩散局部小成功的策略
2021-12-20 15:00阅读：
文/姚斌
成功学并非是一个很好的话题，这是因为每一个成功都具有其独特性，如果加上运气的成分，就使得成功基本上无法复制。但是，斯坦福大学管理学教授罗伯特·萨顿却打破常规，提出离经叛道的观点。萨顿教授在斯坦福大学开设了一个主题为“以客户为中心的创新”的管理培训课程。他试图将建设性的信念和行为从局部扩散到组织。他认定成功是一个增量问题，也即如何在组织中复制成功。
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萨顿教授认为，如果要将成功的模式传播给更多的人，那么就必须牢记两个复制成功的原则。
原则一，所有的行动都像一场地面战，都要深入泥土，而不是空战。
从第二次世界大战的空战中案例进行分析，仅靠空战不足于打败敌人。如果不展开地面战，使士兵更接近目标，一寸一寸地去争夺领土，便毫无胜算。复制成功的重点是磨合，不是每一个人，每个团队小组，部门或组织，在自己的思考方式或者行事方式上，做出一个又一个微小的改变。
克罗迪娅·科奇卡在宝洁公司推广创新方法的七年中，她所吸取的最重要的经验教训是，希望一个工作能够立刻被完成，并且要尽可能快、尽可能简单。这种说做就做的方式对她的团队十分适用，促使团队每天都有所进展、找到捷径并迅速达成目标。但如果这种对行动的偏好没有与耐心和毅力相融合，那么可能就无法复制成功。正如麦卡锡的一位人士所说的，当大型组织的规模扩展进展得很顺利时，他们会专注于“使1000个人齐步向前一步一步地走，而不是只让一个人的脚步向前挪1000步”。
复制成功的过程类似于参加一场长跑，但你并不知道哪条道路才是正确的。有时那些看起来是正确的道路，最终却被证明是错误的。而且你不知道这场比赛到底要跑多久，到哪里才是尽头，也不清楚怎样才能跑到头，哪里才是终点线。令人欣喜的是，许多人和团队都在想方设法掌控混乱的局面，他们与时俱进，从中收获成就感，并为广泛传播有建设性的信念与行动方式而感到自豪。
原则二，进行柔性设计，在两种策略中找到平衡。
复制有两种策略：克隆式复制和改善式复制。这是一个统一体的两端。在“克隆式复制”这一端，常见的做法是被毫无偏差地复制照搬，也就是“精确复制”。从这一点讲，喜诗糖果的成功是无可争议的，它完全避免了任何本土的顾客定制化服务。英特尔也十分擅长精确复制，并形成了精确复制理论。当精确复制理论体系在英特尔成为常态后，其已有工厂和新
工厂的出品率和质量都得到了显著提高。该理论之所以非常奏效，是因为英特尔的制造体系非常精确和一致。它使英特尔能够快速发现任何突发的偏差并从源头吸取教训。
但是，精确复制并不总是让企业走向成功，复制陷阱也可能导致公司陷入麻烦，家得宝就是一个显著的案例。家得宝失败是因为公司脱离中国市场的实情。与本土文化相协调才是基础，不能直接空降。因此，还必须进行改善式复制。拥有肯德基、必胜客和塔可贝尔的百胜集团，充分采用改善式复制的方式在中国得到了繁荣的发展。拥有超过4000家肯德基和必胜客门店，实施变通改善策略以适应中国市场，成为一个典范。
问题不在于克隆式复制优或者改善式复制劣。对一个特定的组织、个人、地区或某个决策点而言，决定何时应该倾向于两种方式中的哪一种更重要。最优秀的领导者和团队会不懈地对某些过度的方式保持警惕。他们会找到一些过度本地化或是标准化的信号，这些信号表明是时候向该同一体的另一端移动一点点或者大幅移动了。精明的因地制宜的方式，对于复制成功来讲必不可少。创新举措理论上不会在每一个地方推广，但它可能会在任何一个地方发生。
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为此，萨顿教授提出了扩散局部小成功的五大策略。这是他在斯坦福大学为研究生开设的一门“可复制的成功”的课程内容。
策略1：热问题冷处理，更多的人加入到复制成功的行业。
复制如果要获得成功，可以从力所能及的地方开始着手。至于要先改变信念还是要先改变行为，最好是两种策略相辅相成。从实践的角度来看，针对信念、行为同时左右开弓，都可以成为发动扩展改革的引擎，关键是要推动并创造一个良性循环。通过将信念与行动相连，可以发动复制成功的引擎。复制成功有一个标志，那就是领导者要始终保持警觉。要清楚“我们因何失败，如何成功”。这些信念、行为方式和惯例曾经帮助企业获得了成功，但之后却可能会破坏成功。一些曾经能够推动成功的因素，在组织规模、复杂程度变得更大时，就需要改变甚至是抛弃。
管理学界排名第二的“大师中的大师”，仅次于彼得·德鲁克的詹姆斯·马奇倡导企业管理者既要成为“诗人”，也要成为“水管工”。“书写诗歌”的工作主要是去沟通热点问题，通过言辞、故事、仪式、使命、目标和战略计划来树立信心，以此来激励性引导他人。“疏通水管”的工作是寻找理性解决方案，特别是实际行动。复制成功的艺术，很重要的一点就是知道何时在“书写诗歌”和“疏通水管”之间建立紧密联系，以及何时延伸、改变甚至放下最珍惜的信念。
“诗歌”反映了有时具备摆脱现实束缚的能力是大有裨益的，技巧娴熟、精明强干的“诗人”有时可以领导人们完成一些在理性世界里被认为是不可能的奇迹。但是，激动人心的“诗歌”也有它的阴暗面。盲目、呆板地应用某种思维模式，可能会使个体或组织进退两难。思维模式应该被当作指南针，或是安装在汽车上、手机上的全球定位系统，大部分时间里它都能指明正确的方向。但切勿盲从，否则会时不时地碰到本该避开的障碍或错过目的地。英明的领导者不会采取“一刀切”的方式。他们会密切注意那些有必要的忽略或“重写至爱诗歌”的情况。
策略2：组织体系保持合理的复杂度，避免认知负荷影响复制成功。
规则、工具与傻瓜是维持组织运作的关键因素。这对于那些肩负复制成功任务的人来说非常重要。因为这个过程中需要添加新的规则、流程和技术，需要增加更多的人手，并将他们分配到不同的团队、地区、部门、工厂、零售商店和公司等。这些增加的部分对于复制成功必不可少。但实施的手段以及给人们带来的心理波动，都有可能使相关人员和体系濒临崩溃。成功是增量问题的一个成因是认知负荷，它可能会给人们的思想以及组织本身带来超出承受能力的负担。大多数复制成功的尝试，比如开一家连锁餐厅或在医院推广更好的实践方法，一开始都是只有一两个人，或者一个小团队在实行。一旦有一丝成功的迹象，就会增加更多的人手或找到更多的帮助。
正如财捷集团的CEO布拉德·史密斯所说的，如果想建设一个创新的企业文化，通常团队人数越少越好。就像网上销售巨头亚马逊的团队一样，财捷集团的生存理念是“两个比萨原则”：开发团队的人数不可以超过能吃掉两个以上的人数。这有助于成员保持灵活，并迅速作出决定。这条经验也适用于小规模的组织。
圣塔菲研究所的物理学家杰弗里·韦斯特指出，在组织里投入越来越多的资源来滋养官僚作风，同时越来越少关注工作本身的倾向将会导致最终的厄运。韦斯特和他的团队研究了23
000家公司，发现随着公司的发展，每位员工所创造利润反而会减少。他认为，小公司会更专注于提供优质的产品和服务。随着公司逐渐成长起来，管理层开始担心底线问题，于是这群人都变成了像是被雇来做“登记回形针”去向这种小事的。韦斯特表示，臃肿的官僚机构压倒了组织规模变大带来的优势，不断膨胀的开销和不断收缩的利润，意味着即使较小的市场干扰也可能导致灾难性的损失。他总结道，“公司最后会死于自身想不断壮大的欲望。”
策略3：实行问责制，让每个人都为成功地复制成功负责。
要成功地复制成功，需要责任感。责任感在一条双向通道上发挥到极致，才会产生最佳效果。一方面，每位员工都应该如公司的主人公一般思考和行事；另一方面，员工也应该感到自己是归属于公司的。必须注意优秀人才不等于优秀业绩。哈佛商学院的鲍里斯·格罗伊斯堡的研究表明：“我们发现所有在这些组织中表现优异的人，与其说他们是明星，倒不如说更像彗星。因为他们在这家公司的功成名就只是辉煌一时，一旦换到另一家公司，就会瞬间黯然失色。”
葛罗伊斯堡发现，几乎没有证据表明，高收入的选股人在换了东家后仍然会表现优异。当明星员工跳槽到新公司之后，他们的业绩平均大跌了20%，甚至在5年后都恢复不到原来的水平。他们所加入的新团队和新投资公司的绩效也因此受到影响。绩效直线下降的现象，在某种程度上可能是因为统计学家所称的均值回归。也就是说，随着时间的推移，那些曾经表现优异的员工，他们的表现很有可能最终又掉回到同行平均水平。
因此，公司如果要引入新成员，就必须引入那些与生俱来的个性、价值观和技能能够与公司的思维模式与行为方式融为一体的员工，这能提高复制成功的概率。奈飞公司的CEO
里德·哈斯廷斯说，我们每个岗位的员工都是明星。奈飞的员工不仅自己成绩斐然，还能帮助周围的人出色的完成工作。在奈飞公司，绝对禁止“你死我活”或“自生自灭”的行为，这些都是“互相帮助，成就大业”道路上的阻碍，被公司明令禁止。
策略4：协同合作，让优势的扩张形成多米诺骨牌效应。
扩张优势依赖于发掘或创造大量的优势，并帮助这些拥有优势的人牵线搭桥，使思想与专业技能互通有无。一个组织想要扩张优势、复制成功，那么招揽、发掘拥有正能量的人，并为他们牵线搭桥，大有裨益。当事态无往不利时，就会发生一系列的连锁反应，优势就会从一个人、一个团队或一个地方传递到下一个。就像多米诺骨牌那样，一个骨牌倒下的能量产生了推倒下一个的能量，然后在下一个，一个接一个，直到所有的骨牌都倒下。
研究表明，当人们步调一致时，情感纽带就会加强，大家更加会为共同的利益而加油努力。一项研究还表明，即使两个陌生人以前从没见过，也未曾说过话，但如果他们只是朝着相同的方向步行，相比于朝着不同的方向，就会喜欢彼此更多一点。当大家日复一日、年复一年地都步调一致，那么彼此之间的关系会建立的更快且根深蒂固。人们会彼此深信不疑，协调起来轻而易举，因为他们以同样的方式见证并体验这个世界。毕竟，他们常常都在同一个地方，做着同样的工作，解决同样的问题。
复制成功需要领导者找到或发展大量优势，将人员和团队联系起来，确保优势能够继续传递下去。关键的经验，就是复制成功是由那些思维模式及行动方式都好像“连接器”一样的领导在推动。许多复制成功的大师都善于提问而发现哪里的关系确实或薄弱，这将为建立更牢靠的人际关系网奠定基础。惠普公司的创始人比尔·休利特和戴维·帕卡德在带领公司的几十年里，定期与管理惠普公司主营业务的经理、团队进行深入、艰难的谈话，敦促大家要证明自己制造的产品是了不起的，设计图板上还会有更伟大的产品出来。
策略5：去芜存菁，为复制成功扫清障碍。
迪士尼乐园宣扬自己是“世界上最快乐的地方”。它的管理人员、一线员工、研究人员、工程师和设计公园的构想工程师，为一些小细节煞费苦心，为迪士尼的建设立下了汗马功劳。迪斯尼的品牌卓尔不凡。在其他复制成功的案例中，迪士尼剧组成员的行事方式，消解负面作用至少要与放大正面作用一样重要。自私、无礼、焦虑、懒惰、不诚实的行为，相比与具有建设性的行为更有杀伤力。但复制成功的活动开展得颇有成效的领导者与团队都会意识到，如果要消除他们道路上的障碍，将成功优势发扬光大，那么就必须像秋风扫落叶一般，勇往直前。
即使是少许不良因素也会损害优势，不良的情绪和负面的反馈相对于那些好的，会产生更大的影响力。正所谓坏事传千里。坏事相比于好事有着更强烈持久的影响，负面的行为和感情比正面的更有传染力。研究表明，一个小型团队如果有一个懒鬼，那么整个团队的绩效会下降30%~40%。具有破坏性的成员之所以会产生这种冲击，是因为不良的情绪和行为相比于好的那些更具传染性。吉姆·柯林斯认为，时间转移之举并非总是需要壮志凌云，才能说服大家消除负面影响、突出正面作用。有时管理者只是需要找到一些方法，使员工的负面行为带来的影响更加形象生动，这样他们便会努力将短期行为同长期目标相挂钩。
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复制成功就是“成功的增量问题”。新生事物并不总是意味着改善，更多时候反而是退步。成长并不一定就是向前迈步，等待有时候比继续向前冲更有效。“想象你已成功或失败”的方法，对于决定做还是不做，决定复制成功到底是否值得启动，是应该按计划尽快实施还是继续保持现状，都非常有用。一项对3
200家高成长型创业公司的调查发现，74%的年轻组织曾因过早扩张规模吃过苦头，这正是有如此多的创业公司增长得太慢或失败的主要原因。停滞不前或已经解散了创业公司，相比于那些成功的同类型公司，他们在早期成长阶段雇用了约50%的多余成员。
对于创业者而言，“从将来往回看”，可以帮助人们消除某些盲点。当即将发生的事情变得遥不可及，人们制定的计划就会更加不切实际、含糊不清，会忽视那些本可以实现长期目标的日常细节。“从将来往回看”可以帮助人们将短期和长期的所思所想关联起来，这便是复制成功的标志。丹尼尔·卡尼曼指出，大多数人会高估美好事情在自己身上发生的概率，而低估他们将面临失败、延迟和挫折的概率。复制成功类似于驾驶飞机或做手术，就像那些出类拔萃的飞行员和外科医生一样，复制成功的领导者与团队技高一筹，明白并应用最佳实证，才会百炼成钢，降低失败的概率。
