新浪博客

管理项目干系人时，巧用工具可以事半功倍

2022-04-22 16:43阅读：

http://blog.sina.cn/dpool/blog/u/5225593465

项目不是在真空中开展，也不是项目建设方一家可独自决定的事情，受许多单位或个人的影响、或者许多单位或个人影响到项目，这些单位和个人就是项目的干系人。
项目干系人有许许多多、需求也各种各样、与项目的影响有大有小、对项目的态度有支持有反对，怎么样做才能降低敌意、增加支持度呢？项目干系人管理就是回答这个问题的。
对项目干系人进行积极管理，可促使项目沿预期轨道行进，而不会因未解决的项目干系人问题而脱轨。同时进行项目干系人管理还可以提高团队成员协同工作的能力，并限制对项目产生的干扰。
总之，通过积极的干系人管理，提高项目的成功率。那如何进行干系人管理呢？具体地讲就是通过“识别干系人”、“编制干系人管理计划”、“管理干系人参与”和“控制干系人参与”等4个过程来展开的，这其中就要用到多种工具和技术，本文就其中用到的多个工具谈谈自己的认识，以期抛砖引玉。
1. 识别干系人过程所使用的工具
通过“识别干系人”，找出所有的项目干系人，还要找出有关他们的典型信息如他们的角色、所在的部门、他们对项目的影响力、他们的利益、他们的期望、他们受到的项目影响、…….。通过分类，项目经理就能够专注于那些与项目成功密切相关的重要关系。
在使用“组织相关会议”、向专家请教的“专家判断”和“干系人分析”方法找出所有的干系人后，就可以使用如下的工具对干系人进行分类、从而找出需要重点管理的干系人了：
权力/利益方格。根据干系人的职权（权力）大小以及对项目结果的关注程度（利益）进行分组；
权力/影响方格。根据干系人的职权（权力）大小以及主动参与（影响）项目的程度
进行分组；
影响/作用方格。根据干系人主动参与（影响）项目的程度以及改变项目计划或执行的能力（作用）进行分组；
凸显模型。根据干系人的权力（施加自己意愿的能力）、识别干系人紧急程度（需要立即关注）和合法性（有权参与），对干系人进行分类。

管理项目干系人时，巧用工具可以事半功倍（2/3）
第1种分析方法是权力/利益方格，如下图1所示。
管理项目干系人时，巧用工具可以事半功倍


图1 干系人权力/利益方格

权力/利益矩阵是根据干系人权力的大小、以及利益对其分类。这个矩阵指明了项目需要建立的与各干系人之间的关系的种类。
首先关注处于B区的干系人，他们对项目有很高的权力，也很关注项目的结果，项目经理应该“重点管理，及时报告”，应采取有力行动让B区干系人的满意。项目的客户和项目经理的主管领导，就是这样的项目干系人。其余的A、C、D区应分别按图示的方法去管理。
第2种分析方法是权力/影响方格，如下图2所示，已在各方格为项目经理指出了打交道的策略。
例如对B区的干系人，项目经理打交道的策略是“重点管理、争取支持”，客户、主管领导就是典型的这类干系人。
管理项目干系人时，巧用工具可以事半功倍


图2 权力/影响方格

第3种分析方法是作用/影响方格，如下图3所示。作用/影响方格，类似于“权力/利益”方格。
改变项目计划或执行的能力（作用）就是权力的一种。
干系人主动参与（影响）项目的程度 类似于对项目结果的关注（利益）程度。
干系人主动参与项目的过程，也可能主动参与项目的结果。
因此，项目经理可以借用类似的策略来管理干系人。
管理项目干系人时，巧用工具可以事半功倍


图3 作用/影响方格

第4种分析方法是凹凸模型，如下图4所示，按权力的高低、紧急程度的高低和合法性的高低划分，分别被分为A1、B1、C1、D1、A2、B2、C2、D2等8种情况。
管理项目干系人时，巧用工具可以事半功倍


图4 凹凸模型


管理项目干系人时，巧用工具可以事半功倍（3/3）
也可以按合法性的高低，分成合法性高的一组A1、B1、C1、D1（见图5）和分成合法性低的另一组A2、B2、C2、D2（见图6）。
管理项目干系人时，巧用工具可以事半功倍


图5 高合法性的凹凸模型

管理项目干系人时，巧用工具可以事半功倍


图6 低合法性的凹凸模型
以B2区的干系人为例：这类干系人权力高，但合法性低，所涉及的事项很紧急。例如B市信息中心正在为市政府的电子政务项目布设光缆，此时电力公司闻讯后紧急叫停了光缆的施工，叫停的理由是：光缆离他们的设施过近。但光缆和市政电力设施要多远？其实没有一个确切的说法，电力公司内部的标准也没有得到信息中心的认可。为了赶工期，信息中心继续施工，此时电力公司威胁要断电。如果你是项目经理，你如何处理此类棘手的问题？
根据图6中的建议，对B2区的干系人应该：
1. 尽管权力不合法，但还得紧急处理
2. 评估影响，参照变更，争取合法权力的支持
因此，项目经理要报告单位，由单位出面，由“单位对单位”进行协商进行解决。
总之，在对干系人分类制定出对策后，还应该让项目干系人尽可能早的参与项目，比如在启动阶段就介入，这通常有助于改善和提高分享项目所有权、认同可交付成果、满足干系人要求的可能。也更利于争取他们在项目管理过程中的支持，从而提高项目成功的可能性。
通过干系人识别过程，找到了所有的干系人，收集了他们的基本信息和需求、也对他们分了类、初步拟定了沟通策略，然后把这些成果记入干系人登记册。
2. 编制干系人管理计划过程所使用的工具
在编制干系人管理计划时，干系人参与评估矩阵是一个极为重要的工具，
项目经理在使用这个矩阵之前，先通过干系人分析技术把干系人分为如下各类：
n 不了解。对项目和潜在影响不知晓。
n 抵制。了解项目和潜在影响，抵制项目。
n 中立。了解项目，既不支持，也不反对。
n 支持。了解项目和潜在影响，支持项目。
n 领导。了解项目和潜在影响，积极致力于保证项目成功。
然后在这个矩阵中标出需要每个重要干系人的支持力度、以及这个干系人目前给予的支持力度，从而可以很直观地观察到所需的支持力度是否足够，如果不够则需要请教专家、必要的话还要与干系人做进一步沟通，采取进一步行动，使他们达到所需的参与程度。
如下表1所示。
管理项目干系人时，巧用工具可以事半功倍

表1：项目干系人管理计划

在上表中，第4号干系人张新生，是项目的主管领导，是新能源汽车公司的副总经理。他目前分管5项工作，新能源汽车开发仅仅是他5项工作之一，但需要他出席的项目会议，5次中他一般会缺席1次。因此项目经理要与他沟通，要想办法让他每次出席。如果遇到实在不能出席的情况，应该使用最新的IT技术让他实时连线网上与会。如果不能实时连线，那么项目经理得事前汇报以获取他的意见，会后也要专门汇报以争取支持。
至于“管理干系人参与”过程，就是依据干系人管理计划，解决项目实施中出现的问题，推进干系人参与。
而“监控干系人参与”过程，就是依据干系人管理计划，全面监控干系人之间的关系、如果需要就要调整策略和计划，以发挥干系人积极性。
实践会证明，善用工具和方法，会使干系人管理工作事半功倍。

我的更多文章

下载客户端阅读体验更佳

APP专享