战略是长期的
为什么这一迷思听起来很合理？
在某些行业，竞争的基础可能保持数十年不变，而那些无论在低迷还是上升时期都坚持自己的战略，并忽视外界噪音的领导者都表现得非常好。
为什么这是错的？
恰恰是当一个行业长期以来坚持的假设被挑战时，战略变革才会发生。并且你需要非常快速地进行变革。将战略视为某种长期的承诺会使你对这种需求视而不见。战略并非是长期或者短期的，而是关于商业运作的基础：价值创造的来源，成本转移的驱动因素以及竞争的基础。掌握战略并不需要我们延长思考的时间长度，而是其深度。战略并非我们将来要做的事，而是关于我们现在要做的事，以便在未来形成优势。
颠覆者总是在改变战略
为什么听起来合理？
亚马逊和谷歌、脸书这样的平台巨头似乎一直在改变战略，因为他们可以利用自己创造的大量现金进行创新，每年推出新产品和新服务。创新很容易和战略方向的变化相混淆，并且有时它确实会引起这样一个变化。
为什么这是错的？
在亚马逊和其他科技巨头的案例中，大多数创新的新产品和服务都反映了一个统一的战略，并且这种战略至少从20世纪60年代开始就为商界人士所熟知。那时，BCG的创始人布鲁斯·亨德森注意到，在许多企业中，累计业务量每增加一倍，成本就会下降一个可预测的数值。这就意味着，通过预期这些成本下降而提前定价，一家公司可以牺牲当前的利润来获取市场份额，获得市场领导地位然后获得收益。该战略体现为“降低价格并提高产能”。事实上当今的平台企业也正是这样做——尽管他们使用的是诸如“闪电式扩张”或者“超增长”之类的花哨词汇，并且会增加一些弯弯绕绕。
例如，对于当今的平台企业而言，他们的战略可以称之为“放弃利润并增加用户”。但这仅仅只是半个多世纪前的战略的更为激进的版本。
你并不真的需要一个战略
为什么这一迷思听起来很合理？
在某些行业，竞争的基础可能保持数十年不变，而那些无论在低迷还是上升时期都坚持自己的战略，并忽视外界噪音的领导者都表现得非常好。
为什么这是错的？
恰恰是当一个行业长期以来坚持的假设被挑战时，战略变革才会发生。并且你需要非常快速地进行变革。将战略视为某种长期的承诺会使你对这种需求视而不见。战略并非是长期或者短期的，而是关于商业运作的基础：价值创造的来源，成本转移的驱动因素以及竞争的基础。掌握战略并不需要我们延长思考的时间长度，而是其深度。战略并非我们将来要做的事，而是关于我们现在要做的事，以便在未来形成优势。
颠覆者总是在改变战略
为什么听起来合理？
亚马逊和谷歌、脸书这样的平台巨头似乎一直在改变战略，因为他们可以利用自己创造的大量现金进行创新，每年推出新产品和新服务。创新很容易和战略方向的变化相混淆，并且有时它确实会引起这样一个变化。
为什么这是错的？
在亚马逊和其他科技巨头的案例中，大多数创新的新产品和服务都反映了一个统一的战略，并且这种战略至少从20世纪60年代开始就为商界人士所熟知。那时，BCG的创始人布鲁斯·亨德森注意到，在许多企业中，累计业务量每增加一倍，成本就会下降一个可预测的数值。这就意味着，通过预期这些成本下降而提前定价，一家公司可以牺牲当前的利润来获取市场份额，获得市场领导地位然后获得收益。该战略体现为“降低价格并提高产能”。事实上当今的平台企业也正是这样做——尽管他们使用的是诸如“闪电式扩张”或者“超增长”之类的花哨词汇，并且会增加一些弯弯绕绕。
例如，对于当今的平台企业而言，他们的战略可以称之为“放弃利润并增加用户”。但这仅仅只是半个多世纪前的战略的更为激进的版本。
你并不真的需要一个战略