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中天华溥祖雪梅：山西国企“六定”改革案例：在“定机构、定职数、定员额”环节中，企业应考虑个啥？

2024-11-11 09:17阅读：

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中天华溥祖雪梅：山西国企“六定”改革案例：在“定机构、定职数、定员额”环节中，企业应考虑个啥？

作者：中天华溥高级项目经理 祖雪梅
根据中共山西省委办公厅、山西省人民政府办公厅印发的《关于推进省属企业“六定”改革的指导意见的通知》，省属各企业“六定”改革工作初见成效，截止2020年8月底，山西省省属企业“六定”改革方案已经全部获批，全面进入实施阶段。
根据改革方案，在定机构方面，山西省属企业的集团总部机构将由554个减少为323个，总部内设机构将从2265个减少为581个，压减率分别为41%和74%。同时，所有山西省属企业一律取消二级内设机构，真正形成扁平、高效的管理和运行体系。在定职数方面，山西省属企业集团公司总部总经理助理级管理人员和中层管理人员将分别减少一半以上，总经理助理级管理人员将从原来的228人减少为110人，中层管理人员将从2062人减少到956人。省属企业集团公司总部的基层管理人员也将大幅减少，将从3741人减少到650人，减少近八成。在定员额方面，山西省属企业集团公司总部员额将从18079人减少为5030人，减幅为72%。
从上述省属国有企业的“定机构、定职数、定员额”改革工作总结回顾中，可以看出其改革力度之大。市属、区（县）属企业借鉴省属企业改革思路，积极开展改革工作。笔者认为“定机构、定职数、定员额”工作不仅是对企业重新制定岗位标准、控制人员编制和职数，更是后续工作开展的基础，因此，应系统地考虑以下几个方面：
一、精准解读政策对企业的“改革”要求
“六定”改革的实施意见是各企业纲领性文件，下面以山西省某市为例，对当地推进市属国有企业“六定”改革的实施意见进行解读。
（一）定机构
要精简高效设置机构。企业应逐个分析公司各内设机构功能作用，合理设计功能定位，
明确必须保留的核心权责，剥离或下沉非核心权责。合理设置公司内设机构，减少部门重叠和职能交叉，推行“扁平化、小机关、大基层”管理，建立共享服务中心，对行政、财务、人力、采购等工作实施集中管理，结合企业功能类别、资产规模、人员总量、管理幅度、管理层级、发展历史，综合确定企业内设机构数量配置上限，严控内设机构数量。机构编制数量应向直接产生经济效益的机构倾斜。按照加强党的领导和精干高效原则，企业根据实际需要设立党的工作机构、业务管理机构、纪检监察机构三类机构。鼓励党的工作机构与职能相近的业务管理机构合署办公，领导人员管理的基层党组织建设应由同一机构统一负责；纪检监察机构设置执行纪委监委相关规定。
（二）定职数
要按照职数配备干部。该市市属国有企业领导人员职数按照相关规定确定。例如，市管重点企业领导人员职数由市委组织部确定，其总部内设单个机构人数低于5人的，设置正职1名；5--10人的，设置正副职各1名；分公司、车间、技术服务中心等人员相对多的机构最多一正三副。其他市属国有企业领导人员职数及企业内设机构职数由监管部门根据企业承担的工作任务、经营范围、资产规模、经济效益及员工人数等因素分类确定。
（三）定员额
1.要合理调控企业用工总量。按照企业功能定位、经营范围、资产规模、经济效益、承担任务等因素，对标国内同行业先进标准，统筹兼顾，合理安排，实行人员编制总量控制。竞争类正常经营企业应以经济效益、人均劳动生产率等指标为主要依据，核定人员岗位编制；承担特殊功能类和公益类企业主要依据企业工作任务、经济效益、人均劳动生产率、社会效益等情况，对标省内外同行业标杆企业员工总数，科学核定人员编制。停产企业、资产经营类企业、有下岗职工的企业人员编制不得超过现有在岗人数。
2.要严控管理人员数量。按照“按需设岗、因事设岗、一人多岗、一岗多责”的原则，在企业员工总量范围内严格设置管理岗位、科学配置管理人员。
3.对传统行业企业，劳动生产率水平低于全国同行业平均水平的，原则上不得增加用工；列为区困难或特困的企业、停产企业和留守机构，人员、机构“只减不增”。在严控用工总量的前提下，确需增加用工的，采取“退二进一”的办法，逐步优化企业人员结构。
4.对新兴产业企业，鼓励引进高素质、高技能人才。对转型崛起急需紧缺的高层次人才，可按照当地人才措施进行专项引进。
5.目标任务为2020年底，该市市属国有企业要形成职责清晰、精简高效、运行专业的管理机制。企业内设机构数量降低35%，中层管理人员职数压缩40%，企业管理人员总数减少35%。其中，内设机构大于10个的，内设机构压缩50%以上，最多不超过8个，中层管理人员职数减少50%以上，企业管理人员数量减少50%以上；内设机构小于10个的，内设机构压缩30%左右，最多不超过5个，中层管理人员职数减少30%左右，企业管理人员数量减少30%左右。
二、分析企业的现状与未来发展规划
各国有企业应重点分析、梳理其总部、所属子公司、业务单元等内部目前的组织机构、职数、员额方面的重要问题，各项安排是否合理？
分析企业未来的战略发展规划，包括业务发展规划、人才发展规划等，梳理出企业对未来行业的发展趋势是否在组织架构上进行设计、布局等等都要充分考虑；理清企业自身的组织现状和考虑未来发展，以此作为后续方案设计的一个重要优化方向。
三、分析企业所处行业或内部业务价值链
开展企业行业或内部业务价值链分析是各国有企业在定机构、定职数、定员额环节中的一个重要方面，应从企业所处的行业价值链或公司内部业务价值链进行分析，明晰支撑该企业的主要业务活动和管理活动有哪些？从而推导出组织的关键职能，作为国有企业定机构、定职业、定员额设计的一个重要支撑。
四、对标分析，借鉴同行业先进企业经验
在开展“定机构、定职数、定员额”过程中，应对其他省、市、县（区）国有企业或者国内其他先进的相同行业、相同规模的企业进行了研究分析。通过分析了解其他标杆企业的组织架构、部门岗位设置、人员编制情况，同时，综合考虑本企业内部组织职能的完整性、系统性开展“定机构、定职数、定员额”的优化与设计工作。
五、系统考虑组织体系横向职能划分与纵向管理权限
本次推行的“定机构、定职数、定员额”实际上是对各国有企业组织体系的深层次优化与完善。是为实现组织目标而对资源的一种系统性安排，因此，各企业在“定机构、定职数、定员额”设计时，必须站在较为体系的角度，系统考虑企业内部的横向职能划分与纵向层级的管理权限。
首先要从战略层面梳理出实现组织目标所需的各项业务工作，以及比例和关系，完善企业的职能结构；其次，要考虑组织的纵向结构和横向结构，例如，在组织设计中，组织纵向之间的管理层次是两级还是三级？横向之间各管理部门的构成是合并还是分设？另外，还应考虑各层次、各横向部门之间在权力和责任方面的分工及相互关系等等。
最后，笔者认为每个企业由于业务不同、发展阶段以及发展定位不同，因此，对组织的安排也应不相同，不能随意照搬或盲目缩减，应以“政策要求”为纲，充分结合企业现状、分析本行业或公司内部业务价值链、借鉴优秀标杆经验，同时站在企业未来发展的角度综合考量，才能设计出与企业实际契合的机构、职数、员额优化方案，从而进一步完善企业的组织结构体系。

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