某大型车辆制造集团组织结构优化项目成功案例纪实
2024-11-14 15:18阅读：
某大型车辆制造集团组织结构优化项目成功案例纪实
——深化国企战略转型，以组织结构优化为核心，全面提升组织生产效率与效能
您是否遇到公司经过长期实践、探索后，战略始终没有发挥作用，在落地实施时遇到了多重困难，如组织效率低下、组织能力不强、侧翼支撑始终难以发展、职能重叠、推诿扯皮现象严重、文山会海、机构庞大......
某大型国有车辆制造集团正陷入这样的困境，效益连年降低、制定的战略始终没有落地，该国有车辆制造集团是一家集研发设计、生产制造、销售为一体的企业，近年来面临着国内市场同质化竞争严重的问题，生产成本高，生产技术有待提高，削弱了该集团的竞争力。为此制定了保持主体、发展侧翼支撑的战略，但经过多年实践、探索后，战略始终没有发挥作用，无法落地.....
【华恒智信解决方案】
基于以上背景，北京华恒智信顾问团队受邀为该集团提供组织结构优化咨询服务，以期帮助该集团对战略及组织结构进行梳理诊断、优化改善，促进战略实施落地
。
华恒智信专家团队深入调研和分析后发现该集团面临的问题主要是由于没有和战略发展相匹配的组织机制，再加上长期的体制僵化、人员积极性不足等，若想实现战略的真正落地，最重要的是对原有的组织结构等进行重新梳理、分工。
一、集团目前对主体产业过分依赖，对侧翼产业的发展支持不足。
目前的组织结构下，侧翼产业单独成立，离厂区距离较远，且高层领导和中层干部大部分都是从内部提拔起来的老员工，更熟悉主体产业，对侧翼产业的了解相对不深，研究不足，投入的精力相对较少，也会出现带着旧思维去看待新问题的现象。
二、战略没有与实际情况结合，当前的组织结构没有发挥对战略的支持作用。
集团三年前制定战略后没有结合实际业务、没有调整组织模式、没有分析组织应有的改变。从组织结构的角度来看，企业依然保持着过去的固有模式，没有进行业务分析和流程调整。从配套的管理措施来看，企业对核心人才没有进行重新定义，更没有制定相应的激励保留措施。
三、组织结构分工不清，职能重叠，责任边界不清。
目前的组织结构设置一部分是根据历史沿袭，保持了大生产状态下的部门设置方式，例如社会事务部、生产管理部；一部分是根据上级部门的部门设置情况，为了对接上级，设置了一些部门，例如监察部、党委宣传部；还有一部分是根据业务发展，逐步增加、独立出来的，例如海外市场部、新产业事业部等。在组织结构的变革过程中，这些部门设置时有的自然而言衍生出一些新职能，有的只能从其他部门转移一部分职能过来，有的根据具体情况临时增设了职能，这些临时职能也沿袭了下来等。在职能的产生、转移、变更过程中，由于没有从整体综合考虑，出现了一些职能的重叠、边界不清的现象，出现问题后推诿责任，责权利不清楚。
华恒智信专家团队结合国有企业性质，提出以下解决思路：
一、明确总部和各业务的定位，避免上下同构的风险。
针对本企业的实际情况，结合各业务板块的客观距离远近，提出了上下不同构、合署办公的原则。
二、对现有战略进行分析，根据战略调整组织结构及管理模式。
项目组对整体管理模式进行了以下调整：
首先，从组织结构上，精简总部，将内部各个板块的业务进行独立，实现内部的PDCA循环，总部建立营销平台、技术平台、项目管理平台等，发挥管控作用；
其次，针对企业的客户群变化，企业的关键岗位和核心人才需要进行重新定义，选拔针对不同的客户群进行营销的人才以及开发海外市场的人才，同时在考核和薪酬方面，加强对核心人才的侧重激励，避免大锅饭现象；
最后，对具体的生产方面，为了提高效率，应对目前订单变动频繁的情况，可以通过调整流程，将配送物料的岗位与采购部门进行提前对接、提前清点、提前配送，减少生产上的等待；对生产现场出现的问题，采取信息化系统，在每一个岗位处设置报警器，用来将问题反映到调度室的大屏幕上，问题在30分钟内未得到解决，则信息自动传递到主任室等，从而加强管理，提高效率。
三、梳理现有的组织流程，重新调整合并职能，明确责任边界。
项目组提出职能合并的原则，对处于流程上下游的职能、要求人员能力相似的职能、工作性质相同的职能进行重新梳理，将重叠职能、无价值职能进行了合并或缩减。结合实际情况，首先建立了各项职能需要做到什么程度的标准，之后运用以下工具对各部门的履职情况梳理（示意图）：
通过本方法对各项主要职能流程进行梳理后，可以很直观地看到公司职能的履行情况，以及需要各部门采取的方式方法。
【结言】
该公司的解决方案不仅适用于个案，同行企业也能从中获取裨益，通过科学的工具和分析，北京华恒智信对战略分析、组织结构调整等工作不断进行探索，已经为多种类型的企业提供了高质量的服务，帮助客户在管理运营方面的能力不断提升。
