今天凌晨，展讯发布了一份有史以来最好的季报：2010Q2营收为7140万美元，净利润为1100万美元。如果与一年前的数据相比，可以用“天上人间”四个字来形容。去年同期，展讯的营收只有1620万美元，亏损了1310万美元。在新任CEO李力游的博士的带领下，展讯完成了一次生死大逆转。在良好业绩的带动下，展讯的股价也从2009年2月份的1美元以下持续攀升到了如今的11美元。
去年年初，展讯召开了董事会，前任CEO武平在毫无征兆的情况下被解除了职务，换上了有多年大公司管理经验的李力游。根据我这些年对展讯的观察，武平是一位非常好的创业者，干起活来追求完美，也非常努力，但是也许并不是一位最好的大公司管理者。记得有一次我们请武平到清华经管去演讲，在问答环节的时候，正好下面的同学中有一家代工厂商的，他说当时他们选择ODM合作伙伴，首先就把展讯给淘汰了，因为展讯的方案不稳定，这也让武平颇为尴尬。
说到企业的发展历史，其实应该是到了什么阶段用什么样的管理者，谷歌之所以后来能够如日中天，也是由于两位创业者有自知之明，将日常的管理权力移交给更有管理经验的施密特所致。对于很多创业型公司特别是创业者来说，都需要考虑这个问题：当公司做大了之后，你是否还能驾驭它？只开过小帆船的你，是否还要勉为其难地驾驶航空母舰？
那么，李力游又是如何妙手回春的呢？他主要做了两件事情：
一．管理改革
针对展讯存在多年的产品质量问题，李力游从研发部门各个团队中挑选技术骨干人员，组成产品质量攻关小组，针对各类长期遗留的产品质量问题，采用责任到人的奖惩制度，必须在限定时间内解决。
针对展讯内耗严重、执行力低的问题，李力游实行了“精兵简政“的策略：只开有用有结果的会，只做有用有结果的事，把所有的副总裁“下放”到基层团队，同时规范企业运作流程，明确环节责任，杜绝内耗产生。
针对展讯人才缺乏的问题，李力游广纳贤才，从国际知名公司引进一些技术及管理人员，大胆提拔和使用本土才德兼备的干部，通过以结果为导向的原则带动原有员工的积极性、提高公司的执行力。
二．抓住客户
为了深刻把握市场需求，李力游不仅从自身的客户抓起，同时也极为重视“客户的客户”。据一位做展讯平台的客户老总回忆，李力游经常拜访那些由于做展讯产品而亏了钱的客户，充分听取客户的问题及建议。在展讯内部，他也反
去年年初，展讯召开了董事会，前任CEO武平在毫无征兆的情况下被解除了职务，换上了有多年大公司管理经验的李力游。根据我这些年对展讯的观察，武平是一位非常好的创业者，干起活来追求完美，也非常努力，但是也许并不是一位最好的大公司管理者。记得有一次我们请武平到清华经管去演讲，在问答环节的时候，正好下面的同学中有一家代工厂商的，他说当时他们选择ODM合作伙伴，首先就把展讯给淘汰了，因为展讯的方案不稳定，这也让武平颇为尴尬。
说到企业的发展历史，其实应该是到了什么阶段用什么样的管理者，谷歌之所以后来能够如日中天，也是由于两位创业者有自知之明，将日常的管理权力移交给更有管理经验的施密特所致。对于很多创业型公司特别是创业者来说，都需要考虑这个问题：当公司做大了之后，你是否还能驾驭它？只开过小帆船的你，是否还要勉为其难地驾驶航空母舰？
那么，李力游又是如何妙手回春的呢？他主要做了两件事情：
一．管理改革
针对展讯存在多年的产品质量问题，李力游从研发部门各个团队中挑选技术骨干人员，组成产品质量攻关小组，针对各类长期遗留的产品质量问题，采用责任到人的奖惩制度，必须在限定时间内解决。
针对展讯内耗严重、执行力低的问题，李力游实行了“精兵简政“的策略：只开有用有结果的会，只做有用有结果的事，把所有的副总裁“下放”到基层团队，同时规范企业运作流程，明确环节责任，杜绝内耗产生。
针对展讯人才缺乏的问题，李力游广纳贤才，从国际知名公司引进一些技术及管理人员，大胆提拔和使用本土才德兼备的干部，通过以结果为导向的原则带动原有员工的积极性、提高公司的执行力。
二．抓住客户
为了深刻把握市场需求，李力游不仅从自身的客户抓起，同时也极为重视“客户的客户”。据一位做展讯平台的客户老总回忆，李力游经常拜访那些由于做展讯产品而亏了钱的客户，充分听取客户的问题及建议。在展讯内部，他也反