“南风”法则也叫做“温暖”法则，它来源于法国作家拉·封丹写的这则寓言。它告诉我们：温暖胜于严寒。运用到管理实践中，南风法则要求管理者要尊重和关心下属，时刻以下属为本，多点“人情味”，多注意解决下属日常生活中的实际困难，使下属真正感受到管理者给予的温暖。这样，下属出于感激就会更加努力积极地为企业工作，维护企业利益。
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在使用南风法则上，日本企业的做法最引人关注。在日本，几乎所有的公司都很注重人情味和感情的投入，给予员工家庭般的情感抚慰。在《日本工业的秘密》一书中，作者总结日本企业高经济效益的原因时指出，日本的企业仿佛就是一个大家庭，是一个娱乐场所。这也正是日本企业所追求的境界。日本著名企业对家岛川三部曾自豪地说，我经营管理的最大本领就是把工作家庭化和娱乐化。索尼公司董事长盛田昭夫也说：“一个日本公司最主要的使命，是培养它同雇员之间的关系，在公司创造一种家庭式情感，即经理人员和所有雇员同甘苦、共命运的情感。”日本企业内部管理制度非常严格，但日本企业家深谙刚柔相济的道理。他们在严格执行管理制度的同时，又最大限度地尊重员工、善待员工、关心体贴员工的生活。如记住员工的生日，关心他们的婚丧嫁娶，促进他们成长和人格完善。这种抚慰不仅针对员工本人，有时还惠及员工的家属，使家属也感受到企业这个大家庭的温暖。此外，日本大企业普遍实行内部福利制，让员工享受尽可能多的福利和服务，使其感受到企业对家庭所给予的温情和照顾。在日本员工看来，企业不仅是靠劳动领取工资的场所，还是满足自己各种需要的温暖大家庭。企业和员工结成的不仅仅是利益共同体，还是情感共同体。正是通过这种方式，日本公司的员工都保持了对公司的高度忠诚。
经典案例
在诸多的日本公司中，松下公司的做法极富典型性。
与其他日本公司一样，松下尊重职工，处处考虑职工利益，还给予职工工作的欢乐和精神上的安定感，与职工同甘共苦。1930年初，世界经济不景气，日本经济大混乱，绝大多数厂家都裁员，降低工资，减产自保，百姓失业严重，生活毫无保障。松下公司也受到了极大伤害，销售额锐减，商品积压如山，资金周转不灵。这时，有的管理人员提出要裁员，缩小业务规模。这时，因病在家休养的松下幸之助并没有这样做，而是毅然决定采取与其他厂家完全不同的做法：工人一个不减，生产实行半日制，工资按全天支付。与此同时，他要求全体员工利用闲暇时间去推销库存商品。松下公司的这一做法获得了全体员工的一致拥护，大家千方百计地推销商品，只用了不到3个月的时间就把积压商品推销一空，使松下公司顺利渡过了难关。在松下的经营史上，曾有几次危机，但松下幸之助在困难中依然坚守信念，不忘民众的经营思想，使公司的凝聚力和抵御困难的能力大大增强，每次危机都在全体员工的奋力拼搏、共同努力下安全度过，松下幸之助也赢得了员工们的一致称颂。
松下以员工为企业之本的做法在获得了员工们大力欢迎的同时，也为松下公司培养起了一个无坚不摧的团队。二战结束以后的很长一段时间内，松下公司都十分困难。而在这种情况下，占领军出台了要惩罚为战争出过力的财阀的政令，松下幸之助也被列入了受打击的财阀名单。眼看松下就要被消灭了，这时，意想不到的局面出现了：松下电器公司的工会以及代理店联合组织起来，掀起了解除松下财阀指定的请愿活动，参加人数多达几万。在当时的日本，许多被指定为财阀的企业基本上都是被工会接管和占领了。工会起来维护企业的事还是头一遭。面对游行队伍，占领军当局不得不重新考虑对松下的处理。到第二年五月，占领当局解除了对松下财阀的指定，从而使松下摆脱了一场厄运。正是因为松下幸之助始终贯彻以人为本，尊重职工，爱护职工的企业经营理念，才保证了自己的绝处逢生。
古语云：得人心者得天下！只有真正俘获了员工的心灵，员工才会为企业的发展死心塌地地工作。在企业管理中多点人情味，少些铜臭味，有助于培养员工对企业的认同感和忠诚度。有了这些，企业在竞争中就能无往而不胜。
“南风”法则启示一：感人心者，可先乎情
“南风”法则也称温暖法则，它在人力资源管理中给人最大的启示就是，“感人心者，可先乎情。”企业在对待员工时，要多点“人情味”，实行温情管理。所谓温情管理，是指企业领导要尊重员工、关心职员和信任下属，以员工为本，多点“人情味”，少点官架子，尽力解决员工工作、生活中的实际困难，使员工真正感觉到领导者给予的温暖，从而激发他（她）们工作的积极性。
温情管理对企业人力资源管理具有重大意义。首先，温情管理能够满足员工得到爱和尊重的需要。马斯洛的需要层次理论告诉我们，人类最高层次的需求就是得到爱和尊重，人人都希望得到他人的肯定与欣赏，得到社会积极与肯定的评价。温情管理正好能够满足员工的情感需要，培养员工对企业的深厚感情。
其次，温情管理能够激发员工的工作热情和聪明才智。“人非草木，孰能无情”,如果企业实行温情管理，处处关心员工，事事尊重员工，员工就会在工作中倍感舒适和温馨，就会“投之以桃，报之以李”，以饱满的工作热情，充沛的工作精力，充分发挥自己的聪明才智，为企业做出更大的贡献。
最后，温情管理能够增加员工对公司的忠诚。威廉?大内说，温情管理让“每个人的真正能力和工作表现得以充分显示,而且亲密无间的关系还带来了在了解彼此的‘需求和计划’的过程中所需要的高度微妙性。这种支持和自我克制的混合体促进了相互信任,因此相互和谐的目标和彻底的胸襟坦率，排除了对欺骗的恐惧和欲望”。正由于此，温情管理为员工营造了一种和谐的工作氛围，让员工感到了家的温馨，增进了企业内部的相互信任，增加了员工对公司的忠诚感。
企业实行温情管理，就必须尊重、关心和信任员工，让员工感受到企业给予的温暖，享受管理者送来的温情。
第一，尊重员工。从某种意义上来说，人性最深刻的原则就是希望别人对自己加以赏识。威廉·詹姆士说过:“人类本质中最殷切的需求是渴望被肯定。”汤姆?彼得斯和南希·奥斯汀认为，管理问题从根本上讲是人的问题,只有尊重每一位员工,尊重每一位员工的价值和贡献,才能充分发挥他（她）们的积极性。鲍雷夫法则认为，要想建立合作和信任关系，最重要的就是认识自己和尊重他人。实行温情管理,首先要尊重员工。具体说来，企业的工作安排、制度设计、环境布置以及管理者的语言态度方面要坚持以人为本，不仅要尊重员工的人格尊严，维护员工的面子，而且要尊重员工的合法权利，重视员工的劳动成果。
第二，关心员工。关心员工是实施温情管理、调动其积极性的重要方法。优秀的企业管理者不仅要关心员工的工作，而且要关心员工的生活；不仅要关心员工的现状，而且要关心员工的发展；既要在平时关心理解员工，更要在关键时刻体贴帮助员工；甚至既要关心员工本人，还要关心员工家属。当员工过生日、结婚、生小孩、搬新房时，企业领导可以通过各种方式代表单位表示祝贺；员工出差了，领导要考虑是否帮助其安排好家属子女的生活，必要的时候要派专人负责；员工或其家人生病了，领导要及时探望、批假或适当减轻其工作负荷；员工家庭遭遇不幸，领导要及时予以救济，以解燃眉之急，甚至还要发动大家给予帮助，解除员工的后顾之忧。
第三，信任下属。信任是凝聚组织共同价值观与共同愿景的纽带。一个缺乏信任的组织，其成员间必然心存芥蒂，团队的动量就会被磨损，耗费的成本就会更多。所以，沃伦·本尼斯认为：“产生信任是领导者的重要特质，领导者必须正确地传达他们所关心的事物，他们必须被认为是值得信任的人。”同样，高明的领导应当从内心深处信任员工，给下属一个充分发挥的空间,鼓励下属按自己认为对的方式去做。美国通用电气CEO韦尔奇的经营最高原则是，“管理得少”就是“管理得好”。这是管理的辩证法，也是管理的一种最理想境界，更是一种依托企业谋略、企业文化而建立的经营管理平台。
第四，体察民情。管理者要真正做到尊重员工、信任下属和关心职员,首先就要了解情况，体察民情。管理者要真正做到体察民情，最关键的是实行“走动式”管理。一个整天忙忙碌碌、足不出户的领导决不是好领导，而事无巨细、事必躬亲的领导也不是好领导。领导只有从办公室中解放出来，经常深入基层，深入一线，才能了解员工的基本情况，倾听员工的真实心声，增强领导的亲和力，激发员工的积极性，提高企业的凝聚力。
“南风”法则启示二：审时度势，相机行事
关爱员工
在“南风”法则的寓言故事中，北风遵循惯性思维，只想一举吹掉行人身上的大衣，结果无功而返；南风则善于顺势而动，不是盲目吹下行人大衣，而是让行人感觉温暖，然后自觉脱掉大衣，结果如愿以偿。“南风”法则启示我们，在招聘、使用和激励人才时，企业要根据实际情况审时度势，相机行事，只有这样，才能收到事半功倍的效果。
1．据实招聘。目前，国内一些企业在人才选择上确实陷入了一些误区，主要表现在四个方面：一是惟学历论；二是惟关系论；三是惟“海归”论；四是惟性别论。
“南风”法则告诉我们，企业要想招聘到既能用又能留的员工，必须要从自身实际情况出发，在观念上有所突破，不能囿于以往的惯性招聘思维模式，要对人才需求有个清晰的自我定位，弄清楚自己需要什么样的人是最重要的，不一定非要追求学历等硬性指标，只要能胜任某个职位，完成某项任务就可以了，其他方面可以放宽要求，没必要跟随市场的招聘潮流，更不能盲目推崇惟学历论、惟关系论、惟“海归”论、惟性别论。
2．因材施用。清代学者魏源曾经说过：“不知人之短，不知人之长，不知人长中之短，不知人短中之长，则不可以用人。”作为管理者，首先要知道每个下属的长处和短处，并且识长中之短，短中之长，这样才能做到知人善任。
在任何组织中，人的行为都是互相影响、互相制约、互相补充和互相适应的，所以，管理者在使用人才时，既要重视个体成员的素质水平，又要注重群体的素质结构。事实上，组织群体中的全才是极其罕见的，绝大多数人都是“偏才”，但是，如果“偏才”组合得好，形成合理的群体素质结构，那么不仅能够使每个成员充分发挥潜能，构成真正的全才，而且能够减少组织内耗，产生规模效应。
按需激励。激励的起点就是满足员工的需要，而员工的需要存在个体差异性和动态性，也就是说，不同的员工具有不同的需求，即便是同一位员工，在不同的时间或环境下，也会具有不同的需求。因此，管理者必须深入调查研究，不断了解员工的需要层次和需要结构的变化趋势，对于企业不同类型的员工，应当因人而异采取不同的激励方式，以尽量满足员工的不同需求，达到预期的激励效果。
实现人才激励因人而异，必须做到以下三点。首先，企业要对不同收入水平的员工采取不同的激励措施。对于收入较低的员工来说，物质奖励具有很强的刺激性。物质、金钱的增加，能更好地满足他（她）们的生理需求，改善生活条件，提高生活质量，激发他（她）们对企业的感激之情，并使之自觉地强化工作动机。对于收入较高、更加看重荣誉、尊重需要的人而言，企业给予一个奖状、一个奖杯或一张荣誉证书等精神鼓舞，比奖励物质、金钱更能满足他（她）们的精神需要，从而更好获得感情投资的效果。其次，企业要对具有不同理想追求的员工采取不同的激励措施。对于雄心勃勃型员工，可以增加相应的工作责任；而对于个体发展型员工，应当创造理想的锻炼机会。最后，企业要对具有不同性格特质的员工采取不同的激励措施。对于独立思考型员工，应当给予相对的自主权利；对于生活设计型员工，不妨提供弹性的工作时空；对于团队合作型员工，最好营造融洽的合作气氛。
经理人论坛发主题“如何成功运用南风法则”？我看到这则寓言故事，对我很有启发、记忆深刻。
故事是这样的：
北风和南风互比威力，看谁能把行人身上的大衣脱掉。北风首先来一个冷风凛冽寒冷刺骨，结果行人把大衣裹得紧紧的；南风则徐徐吹动，顿时风和日丽，行人因为觉得春意上身，始而解开纽扣，继而脱掉大衣，南风获得了胜利－－这就是管理中的“南风法则”。
“南风法则”也叫做“温暖”法则，它告诉我们的道理是：温暖胜于严寒！
将其运用到日常的管理实践时，要求管理者尊重和关心下属，时刻以下属为本，多点“人情味”，多注意解决下属日常生活中的实际困难，使下属感受到管理者给予的切实的关怀，充分体现人性化的管理方式。
我们看到北风－－凛冽、强势，南风－－春意、柔和，温暖确胜于严寒。但在实际管理过程中，我认为不能简单的进行二者选其一的做法！我的体会就是要将二者有机结合，视具体事件的性质，该吹什么风时就吹什么风、刚柔并济！（一味的“柔”，一味的“温暖”，一味的“和稀泥”，是对我自己、对员工和企业都极不负责的行为！员工跟着这样的上司，能有怎样的提升？能有什么希望呢？）。
我会始终信奉在管理过程中对员工真正的尊重，真诚对待员工；对员工的管理重教化而非用手中所谓的“权力”压制强迫使人屈服；待人处事应以诚为本、说道做到、信守承诺，尊重、理解、重视对方，认可员工的付出和成绩，在员工需要帮助时及时伸出援助之手，让下属真真切切感受到你的诚意和开阔的胸襟，做一个有人格魅力、尊重他人同时受他人尊重的管理实践者！
以人为本，企业领导者九大“南风”法则
《世界企业家》(bossline.com)：有个“南风和北风”的寓言：
北风和南风比威力，看谁能把行人身上的大衣脱掉。北风首先来一个冷风凛冽寒冷刺骨，结果行人把大衣裹得紧紧的。南风则徐徐吹动，顿时风和日丽，行人因为觉得春意上身，始而解开纽扣，继而脱掉大衣，南风获得了胜利。
这则寓言形象地说明了一个道理：温暖胜于严寒。领导者在管理中运用'南风'法则，就是要尊重和关心下属，以下属为本，多点人情味，使下属真正感觉到领导者给予的温暖，从而去掉包袱，激发工作的积极性。
现在一些管理人员经常说：现在的员工难管，动不动就离职、争吵等等，其中一个最大的原因是这些管理人员的管理方法和手段粗暴、简单。对于“80后”的年轻人，如果能换一种思路去管理效果会更好，其中之一就是想办法去感动员工。
1、家访。小时候老师去家访一般都是去告状的，每次告状的结果可能都会很惨!但作为管理者去家访，不是去告状，而是向员工的家人表达谢意，表扬员工在企业里的努力、所取得的成绩、与同事相处的优点等等，让家人一起分享。同时通过家访，可以了解到在办公室了解不到的情况，当然需要视管理人员的沟通能力。而家访的方法也很重要，需要视情况而定，非本地的员工可以通过信件达到家访的目的。可惜的是，现在很多管理人员都不知道自己员工的家庭住址。
2、拥抱。国人一直没有拥抱的习惯，但实际上我们每一个人都希望得到别人的拥抱!在适当的时候给员工一个拥抱会极大地感动和鼓励员工。所以管理人员应有效使用拥抱这一情感交流的手段。注意拥抱需要讲究时机和对象，当员工从外地出差办好了差事回来、当新产品研发成功了、当一个活动圆满结果时等等，都可以拥抱一下员工表示祝贺，而且要在大庭广众之下拥抱。当然国情还不允许异性之间的拥抱，所以必须在合适的场合下才可以，否则就不能采用拥抱这个手段。
3、献花。