绩效考核：KPI指标设立如何牵引营销人员行为规范
2008-07-26 15:06阅读：
绩效考核：KPI指标设立
如何有效牵引营销人员行为规范
李国华
这是一个由来已久的难题。市场竞争日趋饱和的今天，各家电厂家纷纷将营销触角延伸到更深、更远的三四级市场，在各地市设立基层营销中心，大肆招收乡镇营销人员，但是，渠道扁平化后，如何有效掌握基层营销人员是否在积极跑市场，如何将散落在渠道中的“子”统领成一盘杀伐有度、整齐有序的“局”？这形成了“扁平化陷阱”的难题。
比如，最简单的，许多厂家要求营销人员对所负责的乡镇进行“扫街式”拜访。营销人员怎样“扫街”才能货比三家、找到最合适的经销商？可以试问一下，乡镇营销人员拜访的时间段如何安排达到效果最大化？先拜访A经销商还是B经销商？事先有没有约定？在各经销商处滞留时间有没有明确？天气会不会有异常影响拜访？路线安排是不是最有利于拜访？经销商经营品牌和己方产品是怎样的竞争关系？经销商的操作风格、个人好恶对经营品牌有怎样的影响？……以上问题无一不涉及到营销人员的动作行为规范与否，也无一不涉及到绩效问题。在现实中，营销人员同样的扫街式拜访，达成的效果有着很大的悬殊。
以绩效考核作为切入点，对基层营销中心达成有效管理，避免了渠道“扁平化陷阱”；同时，有效的牵引营销人员的日常行为动作，尽可能避免了不规范操作、投入产出不符的局面。
KPI指标考核的适用性
意大利著名经济学家Pareto的20/80管理原则认为，在员工业绩创造过程中，有80%的工作业绩往往是由20%的关键行为达成的。因此，在绩效管理中，我们运用了KPI关键指标考核的方法，将KPI指标分解为关键业绩指标（营销人员取得业绩的财务指标）和关键管理活动（取得高绩效的关键驱动因素和行为）。这样，将关键管理活动这样的过程行为指标纳入考核指标，通过考核关键管理活动来牵引营销人员过程行为到位，就强化了厂家关于深入乡镇市场开展深度分销的战略执行力。
从实际检验看来，以KPI考核作为绩效管理的切入点是行之有效的。以业绩说话，这似乎是营销人员的宿命，基层营销中心在设立后，“压货、催款”这四个字几乎就囊括了营销人员的所有工作。当前基层营销中心的状态可以概括为以下三点：
首先，中心主任还耽留在以前做业务
员的“大兵”角色上，在中心管理上手段单一，管理意识也很淡薄。例如业务人员以及导购员的周例会、中心的物料台帐、费用台帐、业务人员需建立的经销商档案等事务，都是中心日常规范管理的必备动作，但是虚应故事者多，能不折不扣完成任务、经得住总部检查的少而又少；
其次，许多营销中心主任不知如何管理下属业务人员和导购员。对分公司下发的各种政策资源、促销资源管理粗放，以吃喝拉拢感情、以“放羊”方式来显示对业务人员的哥们义气，傍着批发商的粗腿过日子的风气由来已久；
再次，营销中心上对产品经理、下对业务经理、对分公司各职能部门的沟通存在各种各样的问题，不能形成合力，极大地制约了营销中心作为一级营销战斗单位能发挥的最大作用。
在这种重业务、轻管理，而且业务做得很不规范的状态下，营销中心发挥出的功用可想而知。适时，必须有一种好的方式来激发大家的管理积极性和主动性，规范营销人员的日常管理，而营销中心主任也迫切需要一种切实可行的管理方法逐步入管理者的角色，真正的带动区域所有业务人员形成团队，凝聚战斗力。KPI指标考核正契合了这一情境。
设立什么样的指标？
营销层面的KPI指标是非常多的，初设指标时，一些管理者往往求急求全，但如果在设立指标时想一口吃个胖子，考核指标面面俱到，表面看好像很全面，但当小山一样的指标压向被考核者时，任何人都会有头大的感觉，进而产生畏难的情绪。这样，没有突出考核重点，也失去了对KPI考核的意义。因此，针对某个岗位，我们在设立KPI指标的时候，一般保持在3~5个指标。由于这3~5个指标是精心安排、可以囊括该岗位人员本月工作重点，而且是针对其工作的薄弱环节的，因此有着极强的针对性，也易于执行。设立KPI指标，首先记住一条原则，针对某岗位某人设立的当月考核指标要精，不要滥，4、5个指标即可。
在关键业绩指标中，由于是财务数据，所以根据销售管理部门考核销售人员业绩的方式，来确定指标。比如，管理部门使用销售额来考核一线营销人员，则关键业绩指标就是销售额，如果管理部门用销售量、或销售额完成率，同理，关键业绩指标就是销售量或销售额完成率。此指标体现着被考核者的业绩，可考核的还有新品销售量（销售额、销售额完成率）、高端产品销售量（销售额、销售额完成率）……，设立指标时，考核者可依据当月重点考虑是否做考核。
关键业绩指标体现的是被考核者的业绩，而关键管理活动指标作为非财务性KPI指标，则由完成这些业绩所涉及的主要绩效驱动因素和关键行为要素构成。依据在一线营销人员中的实践，我们将关键管理活动分成了基础管理活动指标和当期动态管理指标，以更好的进行考核。以营销中心为例，它的基础管理活动指标所体现的是中心必需的基础管理工作，比如业务人员按厂家要求，每日要将自己的业务日程安排如拜访经销商行程等形成日志，每周要开业务人员周例会，以及导购员周例会，每月按要求将本中心的经销商档案、零售台帐、物料赠品台帐、各种通知政策等文字资料整齐归档，并上报综合支持科。这些都是中心必备的日常管理要素，我们可以设立一个指标“中心日常工作管理”，分别从日志、例会以及档案管理方面作考核，比如其中日志和例会一项占2分，可以这样规定“日志缺少一次扣0.5分；例会缺少一次扣0.5分（例会每周必须开一次）。”
另外，我们的宗旨是抓住最关键的行为过程指标，达到牵引营销人员动作规范的目的，但在初始实行绩效管理的时候，由于前期磨合等因素，难免会挂一漏万。为了避免由此引发的后期纷扰，可以先设立一个“绩效管理制度执行”指标，采取抽检扣分制，从“执行过程的规范性、考核反馈的及时性、考核数据的真实性”三个角度进行检核。比如“考核反馈的及时性”一项中，规定“营销中心主任必须在规定时间内，对营销中心人员进行绩效考核，并按时将考核数据、考核结果反馈给分公司综合科，每滞后1天扣减2分。”如此，一方面要引起所有被考核者的思想重视，另一方面，如果发生考核者对被考核者的实际情况考虑不周，在指标设立、双方签字确定后，才发现被考核者的一些经常性错误，但又没有明确规定指标检核的，可以先放入“绩效管理制度执行”中检核。
比如，笔者在某省分公司进行绩效管理项目推广时，在分公司全体人员月例会的培训过后，由上级给直线下级——总经理给中心主任、产品经理给所属品类主任助理，双方共同沟通确立KPI指标后，中心主任返回本区域营销中心，和业务经理双向沟通确立KPI指标。按要求，必须在中心主任返回两日内（晚12点之前）上交业务经理KPI指标量表的电子版，但截止时间已到，笔者打开邮箱，按时反馈的中心却寥寥无几，让人始料不及，这充分暴露出分公司和下属各基层中心之间的信息反馈机制不畅通。而事先发下去的中心主任的KPI指标又没有专项指标来考核这样的事情，所以依据“绩效管理制度执行”项中“考核反馈的及时性”进行考核，每滞后一天扣减2分。一经扣分，引起了各中心思想上的重视，纷纷自觉地按时按要求反馈分公司及厂部要求的文件及信息资料，良性的信息反馈机制就此建立起来。良好的习惯是需要长时间坚持来养成的，针对当月检核过程中出现的这一突出问题，我们趁热打铁，在下个月设立KPI指标时，特地在“中心日常工作管理”指标中加上了“分公司邮件的收发”考核项，占2分，以规范中心此方面的行为，进一步巩固成果。
针对同一岗位的不同人员，由于每个人的情况不一样，区域市场特色不同，当月业务重点不同，个人处理业务的角度不同，指标设立时要相应体现出差异，这样才能更好的对业绩起到牵引作用。例如，A中心在渠道秩序管控方面做得很好，卖场零售占有率较高，但空调销售多是低端机或特价机，对经销商拜访不勤，冰箱终端建设很差；B中心则历来都是窜货的重灾区，卖场零售占有率不高，空调销售也多是低端机或特价机，疏于对经销商拜访，小家电终端建设很差。基于如上的具体情况，可设立指标如下：
A中心
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B中心
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经销商拜访
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经销商拜访
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空调高档机提货比例
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空调高端机提货比例
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市场管控
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终端零售占有率
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冰箱终端建设
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小家电终端建设
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由上表可见，A中心主任与B中心主任由于营销状况不同，工作侧重点也有差异。由于考核指标为月度工作设置了努力的方向，更有利于各中心重心突出，真正有的放矢地分析问题，解决问题。
指标设立如何合理？
指标如何设立才能有效牵引营销人员的动作行为规范呢？这里，先看一个例子，某集团公司有感于分散在全国各地的营销中心人员执行力不强，而且不能形成有效控制，决定引入绩效管理，以KPI考核为切入点。在某地区营销中心推行的时候，中心主任老梅给业务人员小李下KPI指标，其中有一个“零售量市场占比”指标，如图：
指标名称
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零售量市场占比
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指标权重
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9
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指标定义
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针对市区卖场的零售量排名
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设立目的
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提高市场占有率
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设立纬度
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零售量排名
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相关说明
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1、苏宁卖场（3分）：卖场全月累计第一名3分,第二名1.5分,第三名0分;
2、国美（6分，两个卖场每个卖场3分）：单个卖场全月累计第一名3分,第二名1.5分,第三名0分。
以上卖场累计得分为该项总分
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数据收集与核对
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直线上级、支持科
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统计周期
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月评月/考
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数据来源
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导购报表、商场数据
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统计方式
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定量、定性
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小李拿到指标后很郁闷，执意说指标考核不合理，为什么？因为依当前实际情况看，他们的产品在国美卖场中的零售量排名至多在第五、六位，在苏宁同样如此，要拿到第一名的满分几乎没有可能。而老梅却坚持认为定得合理，他认为小李没有认真做业务，和卖场相关人员沟通欠缺，尤其有一次他去国美巡查，居然发现导购长时间不在展台前，所以，他认为如果小李用心的做业务，依他们品牌的知名度，占有率达到第一不是没有可能，起码应在前二的位置。小李却又有说法了，“但是不确定因素太多了，连锁卖场中一个品牌的零售量如何，更多的与展台的位置、厂家促销资源、导购的终端拦截能力有关，而这不是自己一个小业务员能说了算的。把时间更多的用在其它客户身上，会有更多的产出。”那么，小李和老梅的说法孰是孰非？这个指标究竟该如何下才能达到应有的效果呢？
对这一案例进行剖析：第一，要认识到，这一指标由于没有深入贯彻绩效管理的思想，不会产生良好的效果。从KPI指标设定的原则上来说，首先要让被考核者吃能够得着的桃子。桃子好吃，很诱人，但如果悬在半空中，不能够到，也就没有任何意义。如果下的指标让营销人员感觉像蜀道难，难于上青天，不仅得不到业绩改善的效果，还可能适得其反。在设立KPI指标的时候，首先要杜绝上级管理者拍脑袋说了算。在管理者老梅眼中，小李做业务不用心、不到位，导致卖场零售量与品牌层次不符，但没有用心分析更深层次的因素；反过来，对于小李来说，该做的基础工作都没有做好，比如对所辖卖场的导购人员擅自离岗负有不可推卸的责任，如何让管理者对其满意？
由上循序渐进的引申到第二点。绩效管理要求考核者和被考核者就设什么样的指标（指标内容要反映出当月的工作重点、以及亟需改进的工作薄弱环节）、对指标分值进行细项分解并确定怎样的考核项等内容充分沟通，老梅对小李显然没能做到这一点。由于缺失了这一关键步骤，小李可能怀着逆反心理去做业务，而非出于与组织的共同愿景为共同的目标而努力，效果自然会大打折扣。所以，业务经理的KPI考核指标必须由各中心主任与所属业务经理充分沟通后制定（同理，中心主任的KPI考核指标也如此，不过，考核者变成了中心主任的直接上级——分公司总经理）。从程序上来说，合理的指标是这样确定的：参加分公司月例会后，中心主任根据分公司下达的目标销售计划，拟订本区域月度目标销售计划；然后根据本区域的目标销售计划，分解业务经理的KPI指标。在这里，中心主任要根据本中心的具体情况，将自己及负责单品类销售的主任助理的KPI指标量表进一步深化，细致到每一位业务经理；在确定了业务经理的考核指标的同时，中心主任还要对业务经理指标中具体的考核方法和标准做到透明化，中心主任接受怎么考核和打分的培训，业务经理则知道如何依据考核的标准，来通过自己的努力得到高分。这样，既避免了那种要努力完成考核指标、但心里又没底、不知付出多少努力才能得到高分的情况；又使中心的管理公开、公平、公正，业务经理乐于接受，中心主任的管理也落到了实处，使全中心人员在指标的考核牵引下，一步步走向高绩效的彼岸；
第三，我们要认识到，“零售量市场占比”这一指标是对结果的考核，而非对过程行为的考核，管理者设立这样的指标，更多的用意在于敲打下属要用心的对待指标事项。对于这类指标，如果体现在被考核者的KPI指标量表中，管理者更应该着意使双方形成合力，就像上面的例子，老梅在和小李沟通时指出其做业务的不足后，尤其要指明自己作为直线上级会给予小李什么样的支持以完成此指标，包括资源支持、促销支持、政策支持等等，必要时可请分公司经理出马协助，但小李必须全心全意地为这个指标任务去拼搏。最忌使业务人员产生畏难情绪放弃努力，或者滋生已经很努力、为什么得不到高分的怨气。
指标设立应注意的两个方面
1、指标设立要考虑公司的长期利益
做营销工作，经常出现这样的情况：A业务员业绩非常突出，但究其原因，是因为他销售的都是公司好销的、适销对路的产品，不好销的就堆在仓库里，一点都不卖，由于好销的产品利润高，帐面上看来收入和利润都不错；而B业务员则二者兼顾，致力于将畅销品推销出去的同时，也将滞销品推销给客户，更看重的是库存结构的合理，但帐面业绩却由此不如A业务员。我们知道，如果滞销品总是堆在库房里，可能永远都卖不出去，只能挂在帐面上，作为制造费用和待摊费用，永远只能是无效资产。当这样的库存积累到一定程度的时候，即使帐面看上去利润很好，但这个企业已经病入膏肓了。所以，在推广绩效考核时，考核者要注意考核库存结构，考核滞销机、残次机等项；
2、指标考核内容必须细化，使检核清晰
KPI指标设定后，是用来考核的。如果指标内容模糊，往往会导致无法考核的局面，这样即使指标设立符合被考核者的工作重点，也命中了其在业务上、管理上的薄弱环节，但由于指标考核内容不细致，也就无法抽检。例如，牵涉到任务完成率的指标，如网络开拓、高端完成率等，必须明确每人的具体任务；再如对待经销商拜访这样的指标，如果没有明确要拜访经销商的明细、负责人姓名、电话，没有对区域重点经销商是哪几家的考核双方沟通确定，检核也很难实施。所以，KPI指标考核必须对考核项尽可能细分，可量化的部分尽可能量化，只有检核清晰了，才能有效的规范牵引营销人员的动作行为。
