尊重人的本田
2010-09-12 21:30阅读：
收到管理员的通知，说是把本博文删除了，今天想着找出来看了一下，没有什么犯忌讳之处，可能是误删除了。可惜了我的点数。重新发一次。这是我在2006年4月写的。
希望博客管理员仔细一点，不要再删除博文，因为有些文章可能没有备份。一旦删除，可能就呜呼者也了。
企业管理涉及方方面面，财务审计、发展战略、产品开发、生产运营、市场营销、融资投资、公共关系、环境社区、国家政治，……通常，只要谈到企业管理，很多管理者，尤其是高层管理者，更多地想到的是“约束”和“控制”，往往忽视这样一个根本问题，即所有这些活动是由人来完成的。
管理不是“个人英雄”的模式，而是“伟大群体”（Great
Group）模式，即管理是能够有效率和有效果地同别人一起或者通过别人实现组织目标的协调工作过程。因此，企业管理的核心是让员工的积极性和创造性在自己的公司而不是在别公司、当然更不能是在对手的公司发挥出来，从而带来公司的成功。这种理念在本田技研工业株式会社（HONDA）被称为“尊重人”。
日本著名记者、经营评论家片山修在《本田兵法》一书中通过与22个被采访者的对话，让本田人自己解释自己眼中的“尊重人”。作者说“尊重人”是本田独创的企业理念，虽然尊重人的公司本田肯定不是第一家，但将“尊重人”提升到企业理念的高度还没有看到其它企业的描述。
一、将个人的兴趣与公司的发展结合起来
本田把飞机和航空发动机作为摩托车、基础应用、汽车之外的第四根支柱，主要是因为创始人本田宗一郞酷爱飞机，梦想有朝一日看见本田制造的飞机腾空而起。
也许是自己有梦，因此，也会允许别人把本田当成梦工厂吧，一般来说，本田公司会尊重员工的选择，即使委派，也是最大化地发挥个人的兴趣和特长。不给人定性，努力使其成为“可塑”的人。
朝香充弘从大学时期就是赛车迷，在面试本田时就毫不犹豫地说“希望能搞赛车”。而当本田决定参加印第安那波利斯500英里汽车赛时，尽管他已经是51岁，接近退休，还是被安排到赛车发动机的研制中。
作为一个女性，小川朋子由于酷爱画画，在高中时确立了自己的设计方向，在大学时确立了自己的工业设计方向，能够搞锅碗瓢盆设计就满足的她，最终选择了汽车设计，而本田也向她敞开了汽车设计师的大门。这在当时的日本将女学生分配去搞汽车设计还未曾有过。为此，为了自己的梦想，也为了下届女生的分配，她甚至作好了如果要求结了婚就辞掉工作就拒绝求婚的准备。
本田就有这样一种风气，人员安排、调动实行“自我申请制”，要想表现自我需要的是明确表达自己的意思，公司会重视你的努力，绝对不打击你的积极性，更多的是鼓励和放手，没有一位上司会对你说“你不适合这项工作”之类的话。
二、创新时可以以下犯上
要造出顾客需要的独特的产品，公司需要不断地创新，横向协作、项目攻关只是一种保证，关键还在于人。
本田越南公司管理部长须田文富尽管是大学毕业，但却是以进修生的身份进入本田。在要求公司正式承认自己是大学毕业的职员时，越级上诉惹怒了上级。须田文富坦言，本田是等级森严的，程序是向顶头上司提出希望，然后逐级向上反映。但是在创新时，本田是一个下克上也行得通的公司，不会让等级束缚员工，阻碍创新。
例如，当本田决定开发斯泰普客货两用车和S－MX时，进行了权限下放，完全不受公司内部的限制。开发地的会议室门前立了一块木牌，上面写着“免冠入山村”，请每个进入这个房间的人脱帽而入，意思是说与开发成员接触的人员，一律不问职衔，无职务上的上下关系。结果是，本田借由以上两项开发开辟了前所未有的新市场。
NSX赛车铝车身的设计也很好地体现了本田不唯上，鼓励创新的作风。
当结合FF（Front Engine, Front
Drive）和发动机后移的优点制造赛车需要减轻车身重量时，采用铝还是采用铁作为车身引起了很大的争议。专家和资深人士坚决反对，并列举出铝的10个左右的弱点和问题。而以上原繁为首的小组冲破了本田内部所有的阻力，克服了这些缺点，开发出了铝车身、六缸的赛车NSX，以实际行动进行了反驳。
在鼓励创新的同时，本田也尽量允许失败。本田宗一郎常说：成功就是经过百分之九十九的失败之后的百分之一。反思那些不成功的管理大多因为如果不成功就要扣分，或者降薪，结果大家只好降低目标值，甚至不作为，逐步丧失了创新的激情。
三、不重学历重能力
在本田，如果能全身心地投入工作，则不问学历如何，都会给你工作和学习的机会。但本田也决不是吃大锅饭，干与不干绝对不会受到同样的待遇。
在被采访的22个人中，松岛胜和有泽彻都是高中毕业生。
松岛胜最早进入本田的铸造工厂，先后担任过机械科长、设备管理科长、安全科长、大气管理员、绿色工厂的协调人等职。他没有上过大学，本田却让他干比大学毕业的人更重要的工作，促使他下班后不断地深造，并产生了对工作的着迷和对公司的眷恋。迷到当电车停开时，他会毫不犹豫地用3个小时的时间步行几十公里的路程去工厂上班。迷到明知在罢工的日子，工厂也和放假一样，他却想到工厂必须转起来，早晨5点就从家里出发，脚自然而然地就迈向了公司。在即将退休时，他的心中只留下了在公司中每一天都是快乐的记忆。这就是被重视所带来的激励效应。
18岁时，有泽彻从工业高中毕业加入本田，过了三、四年就当上了组装生产线的组长，领着全都比他大的60多人。后来调到了调整系，再后来他果断地选择了挑战未知世界的涉外系，三十四五岁时他被委任负责“西蒂”（city）汽车的开发和宣传，之后是负责经营摩托娱乐推进本部，三年后，就任实用车辆开发总负责人，成为商品开发、生产到销售一条龙的全面负责人。据说是本田从营业领域转到开发领域的第一人。
类似这种工作的调动很多是主动请缨，而得到的支持就是“让年轻人放手干吧”。因为本田特别重视员工的朝气和独创精神，在分配青年员工工作时总是稍微超出他们的实际能力一点，而且，鼓励各级负责人大胆向年轻部下授权。
四、内举避亲
在本田，不是社长的家属也能进入领导层。泰国人阿迪撒克·罗西塔森从一个泰国学生成长为泰国本田公司常务董事便很好地说明了这一点。
从泰国企业管理学校毕业后，经人介绍，罗西塔森加入了本田，除了在日本培训的二年外，他就再没有离开过泰国本田。靠自己的拼命努力，他从一个不会说日语的泰国青年而拥有了今天的地位。而泰国的企业一般是老板当社长，儿子当副社长。父亲退了，儿子当社长。对比之下，他觉得本田的“尊重人”不光是句口号。
不仅仅社长的家属没有能力不能进入领导层，为了保证权力确实能交给有能力的人，本田还规定在企业中担任领导人的亲属一律不得进入公司工作。
对于交棒给职业经理人，台湾宏碁集团董事长施振荣认为这是“投资到未来”，以使基业长青。因此，他也是不让自己的子女进入宏碁。他说，对于子女，年纪轻轻就要面对那么多资深、专业能力比他们强的叔叔伯伯，还要管理他们，自然十分痛苦。对于创业者自己，希望公司生生不息，确保自己的投资利益，当然要选择最好的人才来经营公司，否则，劳碌半生，岂不很不划算。而对于同仁，在公司贡献多年，本身又具备足够的能力，如果不能得到发展空间，怎不让人心灰意冷。这种权衡取舍的内心阐释是对“内举避亲”的最好的解读。
本田宗一郎告诫职工不要考虑向公司宣誓忠诚，而是要为自己工作。“为自己工作”成为“尊重人”这一理念的高度概括。让所有的人在本田不断进取，逐步实现自己的理想，而不断地挖掘个人潜力的同时，本田公司也就能挖掘出更大的潜力，企业的雄厚实力便在现场的一个个人在实现自我的同时集聚和创造出来。这才真正是“尊重人”的目标所在。
参考书目：
1．[日] 片山修，《本田兵法》(The
Strategy of Honda)，华夏出版社
2. [美]Stephen P.
Robbins, Mary Coulter,
《Management》(7E),清华大学出版社
3.
施振荣，《再造宏碁》（2005年5月第一版），中信出版社，
