张菊荣：校长的学术领导力与学校治理
学校治理是一项复杂的系统工程，学校呈现出的所有问题都有着盘根错节的联系，这种复杂关联性困扰着我们，也给学校管理带来了挑战。面对这种复杂性，学校管理者需要从本质上寻找突破点，在核心问题上着力，而不是把主要精力耗费在无关紧要的外围事务上。
为了办好一所所学校，校长们太辛苦了。但我们又经常遗憾地看到，校长一厢情愿的辛苦并不一定会换来老师们的“领情”。因此，校长们仅仅“心苦”还不够，还需要有学术领导力的支撑。在我看来，校长的领导力包括基于情境的行动领导力、基于原理的学术领导力、基于观念的思想领导力、基于价值的人格领导力。这四者是相互关联的，缺少学术的支持，行动可能不正确，思想可能有偏差，个人魅力可能是盲目而危险的。
但是校长的学术领导力也常常被误读、被忽略。学术领导力不仅仅是会写文章、能作演讲，也不仅仅是通过读几本书、做几个课题而获得，它是校长带领教师团队在真实的学校情境中探寻规律、追求真理的能力。
校长的学术领导力关乎学校治理的深层逻辑，并铸牢学校治理的深层逻辑，也就是让大家相信自己做的事情是对的、是好的。没有这个深层逻辑，华美的顶层设计只能是传说。人的行动具有高价值性和高审美性，人总是愿意在自己认定为好的、确信为对的事情上不遗余力。学术领导力就是给“做法”“想法”以一个“说法”，坚持“做法”与“想法”背后的道理，让学校治理因此而雄辩，因雄辩而可信，因可信而笃信，而一旦你真正地相信它了，那么它就会变成一种新的“活法”。当此之时，学校治理水到渠成。
没有“说法”的支持，规定各种各样的动作要领，也做不到心里去；没有“说法”的支持，灌输各种各样的思想观点，也说不到心里去；没有“说法”的支持，糊里糊涂地跟着一个人走，其实是一件很危险的事。这大概就是学校治理的内在机理和自身逻辑，符合了这种机理和逻辑，学校治理的过程就成为校长带领团队探索规律、追求真理的过程。
我曾在两所学校担任校长。第一所是全新的学校。接手一所全新的学校，校长要面对很多的困难和要做的事情，此时千万不要因为事务繁忙而忽略了学术的领导，也不要等着忙完各种事务后才想起来做课程与教学研究。我在这所学校工作了8年，这8年间，我带领教师与崔允漷教授的团队开展合作，聚焦“教-学-评一致性”进行深入研究和实践。《中小学管理》2013年第1期发表了我校的一组研究
学校治理是一项复杂的系统工程，学校呈现出的所有问题都有着盘根错节的联系，这种复杂关联性困扰着我们，也给学校管理带来了挑战。面对这种复杂性，学校管理者需要从本质上寻找突破点，在核心问题上着力，而不是把主要精力耗费在无关紧要的外围事务上。
为了办好一所所学校，校长们太辛苦了。但我们又经常遗憾地看到，校长一厢情愿的辛苦并不一定会换来老师们的“领情”。因此，校长们仅仅“心苦”还不够，还需要有学术领导力的支撑。在我看来，校长的领导力包括基于情境的行动领导力、基于原理的学术领导力、基于观念的思想领导力、基于价值的人格领导力。这四者是相互关联的，缺少学术的支持，行动可能不正确，思想可能有偏差，个人魅力可能是盲目而危险的。
但是校长的学术领导力也常常被误读、被忽略。学术领导力不仅仅是会写文章、能作演讲，也不仅仅是通过读几本书、做几个课题而获得，它是校长带领教师团队在真实的学校情境中探寻规律、追求真理的能力。
校长的学术领导力关乎学校治理的深层逻辑，并铸牢学校治理的深层逻辑，也就是让大家相信自己做的事情是对的、是好的。没有这个深层逻辑，华美的顶层设计只能是传说。人的行动具有高价值性和高审美性，人总是愿意在自己认定为好的、确信为对的事情上不遗余力。学术领导力就是给“做法”“想法”以一个“说法”，坚持“做法”与“想法”背后的道理，让学校治理因此而雄辩，因雄辩而可信，因可信而笃信，而一旦你真正地相信它了，那么它就会变成一种新的“活法”。当此之时，学校治理水到渠成。
没有“说法”的支持，规定各种各样的动作要领，也做不到心里去；没有“说法”的支持，灌输各种各样的思想观点，也说不到心里去；没有“说法”的支持，糊里糊涂地跟着一个人走，其实是一件很危险的事。这大概就是学校治理的内在机理和自身逻辑，符合了这种机理和逻辑，学校治理的过程就成为校长带领团队探索规律、追求真理的过程。
我曾在两所学校担任校长。第一所是全新的学校。接手一所全新的学校，校长要面对很多的困难和要做的事情，此时千万不要因为事务繁忙而忽略了学术的领导，也不要等着忙完各种事务后才想起来做课程与教学研究。我在这所学校工作了8年，这8年间，我带领教师与崔允漷教授的团队开展合作，聚焦“教-学-评一致性”进行深入研究和实践。《中小学管理》2013年第1期发表了我校的一组研究