新浪博客

丰田“召回门”：远不是危机公关那么简单（上）

2010-02-08 09:29阅读：

http://blog.sina.cn/dpool/blog/u/1626424503

“好员工为什么会离开你”系列之三三：
丰田“召回门”：远不是危机公关那么简单（上）
丰田“召回门”：远不是危机公关那么简单（上）

一旦成为消费者心目中的明星与焦点，你的一言一行都需要谨慎和小心。这话不仅适用于那些天天厌倦“狗仔队”跟踪的名人身上，也适用于全球那些星光闪耀、“世界500强”光环加身的明星企业，这包括雷曼的破产风波、通用的倒闭传闻，还有前不久在业界炒的沸沸扬扬的“google退出中国”事件。

为什么丰田成为“召回门”的主角？
上帝是公平的。当你习惯了镁光灯下的神采飞扬和随之带来的关注度、品牌传播与业绩提升时，就必须为可能发生的问题与错误带来的消费者过激反应、品牌美誉度下降买单，所谓爱之深、恨之切，这次体验到别样滋味的是继美国通用之后，借着金融危机一举成为全球汽车产销老大的日本丰田：本月初，因汽车油门踏板存在被卡住的安全隐患，日本丰田汽车公司接连在美国、中国、欧洲宣布召回总数超过800万辆汽车。有意思的是，TOYOTA中文本来翻译为“丰田汽车”，因为本次“召回门”事件，如今戏称为“头又大”（汉语偕音名），这次召回汽车的数量，也创下世界汽车史上最大一次召回记录，看来美国人这次可以隔岸观火，以报上次通用破产之时，丰田趁虚而入的“一箭之仇”了（事实上，美国政府的最近几次表态，已经将巨大的压力释放给日本丰田）。
丰田“召回门”：远不是危机公关那么简单（上）

而就在2008年之前，日本丰田在世界500强企业的年净利润排名还相当于奔驰、宝马、克莱斯勒等世界三大汽车公司的总和，丰田生产方式（Toyota Production System“TPS”）也一度被全球制造业企业奉为圭臬。即便是汽车召回，丰田也不是“冒尖”的一个：从2005年到现在，包括奔驰、宝马、通用、福特、沃尔沃、保时捷、三菱、本田、克莱斯勒、马自达、捷豹、雷诺、路虎、斯巴鲁、日产、大众、克莱斯勒等全球几乎所有知名汽车企业，都发生过大规模的汽车召回事件。回到丰田，每一年丰田都会因为不同的原因，召回世界各地已产的问题汽车（比如2009年08月25日，丰田中国宣布召回部分凯美瑞 、雅力士 、威驰及卡罗拉轿车，召回涉及车辆总计688314辆，属国内罕见特大规模召回事件）。

在这种情况下，为什么这次丰田召回汽车事件引的媒体、政府、公众“竟折腰”？为什么几乎同步发出汽车召回公告的日本本田没有引起公众的过多关注？难道仅仅因为丰田是全球汽车老大，再加上本次全球召回的汽车逼近千万量，才将自己置于风口浪尖？丰田家族第三代管理者、丰田汽车公司总裁丰田章男就丰田汽车全球召回事件进行的道歉，是危机公关还是痛定思痛？

问题远没有我们想象的那么简单。
丰田“召回门”：远不是危机公关那么简单（上）

为什么美国政府这次对丰田的表态如此强硬？
如果把日本丰田和美国政府（目前美国政府是通用和克莱斯勒的大股东，所以我们可以将美国政府的表态理解为幕后美国通用对本次丰田召回事件的应对行动）比喻成一家公司的两类员工，你会发现他们之前在公司内创造的业绩很高，绩效也大大优于普通员工，不可谓不优秀。丰田就像一直处于公司上游的优秀员工一样，稳定性极强，连续数年都可以创造稳定的高绩效，类似于“桑塔纳式好员工“（关于“桑塔纳型”与“win7型”好员工，参见第一领导力中心“好员工为什么离开你”系列精彩博文之十八：“你会选择“桑塔纳型”好员工还是“Win7型”好员工，http://blog.sina.cn/dpool/blog/s/blog_60f144b70100g47z.html?vt=4）；而之前的通用汽车则像“win7型好员工”，偏好创新与挑战，对于细节和质量的关注度远远低于对于创意本身的热情，所以在他们身上也比较容易看到一些大的起伏，而每次的调整也都会让自己获得质的飞跃，如果从通用汽车历史上著名的掌门人斯隆算起，通用汽车带给全球汽车业的革命也多达数次。

然而，第一领导力中心研究发现，由于人性潜意识中存在的“超越对手”基因，以及处于就业竞争的外部压力下的自然反应，当“丰田”和“通用”这两类员工在公司内出现截然不同的境况时，处于优势的一方潜意识中“打败对手”的基因会被激活，“排挤”这个词尽管算不上高雅，但却可以多少描述出优势一方的心态；处于劣势的一方自然反应敏感，周遭的任何细微变化特别是往日的“工作竞争对手”、正处于优势一方的同事的“排挤”行为，都将会被劣势一方理解为“被打压”。
丰田“召回门”：远不是危机公关那么简单（上）
 所以，也就有了2009年6月通用破产之时，丰田借机大肆扩张美国与欧洲市场的销量，迅速将“全球汽车业产销冠军”的头衔收入囊中，传说中通用当时的CEO瓦格纳甚至用“趁火打劫”来形容丰田的市场扩张行动；而这次通用终于逮到了“报复”的机会，依靠其大股东美国政府的力量，向丰田陆续施压：先是美国交通部部长拉胡德2月3日的一句“别开丰田车”言论引发全球关注，紧接着丰田公司在美国纽交所的股票应声下跌了8%，之后美国交通部在一份声明中表示，正考虑对丰田的危机处理方式提出民事诉讼，最高可对丰田处罚1600万美元罚金，除了要接受国会两场听证，丰田还面临着15起车主提出的诉讼案。金庸笔下《天龙八部》中慕容复的绝技“以彼之道，还施彼身”，被通用和丰田演绎的淋漓尽致。

为什么公司内的两类员工“水火不相容”？
如果是两家公司还可以用市场竞争的逻辑去理解，但回到公司管理中，如果这两类员工的“如此竞争”持续下去，其实对于公司的“损耗”很大，再加上中国文化中特别强调的“一山不容二虎”，“丰田”和“通用”这两类员工“斗法”的下场，往往是一个落败离开，一个元气受伤，公司也落得个“失去两位高绩效员工”的结果。第一领导力中心提醒中国企业的管理者，如果有这两类员工同时存在于你的团队，你会如何管理他们？是采取“打一个，挺一个”的策略，还是“做长官的艺术，尽力搞平衡和稀泥”的方法？其实，按照公司制度进行PK或者一句“你们不该这样做”的教条与劝解，这样的方法操作起来都很简单，但这样做能不能真正解决问题，能不能减少团队的内耗，能不能让两位高绩效的员工发挥最大的潜能创造团队更高的业绩，讨论人性的好坏显然不是管理的出发点，回归制度设计，这才是管理者解决问题的核心。
丰田“召回门”：远不是危机公关那么简单（上）

而如果你是这两类员工之一，我们不该忘记的是，隔岸观火与阴奉阳违，最终导致的都是自己时间和精力的浪费，而不可能有任何生产力与绩效的提升。如果双赢可以成为解决问题的第三个选择，你会如何做？

关于丰田“召回门“事件之后，中国企业如何重新理解与学习丰田生产方式（TPS），如何在持续产生绩效增长的同时保持产品质量的稳定性，如何在现场管理中设置必要的“缓冲区”减少问题的发生等问题，我们将在下一篇文章中关注。

（未完，待续）

第一领导力中心·北京知行韬略管理咨询有限公司 版权所有
转载、发表请注明出处并联系我们
更多精彩请点击：http://blog.sina.com.cn/leadership001

我的更多文章

下载客户端阅读体验更佳

APP专享