3G制胜，服务力是“杀手锏”
2010-01-08 09:26阅读：
营销界常说：有销售无服务，那是自断其路；有资金无服务，那是自寻短见，有技术无服务，那是自毁钱途；有品质无服务，那是自断经脉。3G时代，服务时代，运营商PK的核心是“服务力”。
服务力制胜3G时代
在3G广告强势驱动下，为体验3G以便向朋友推介。近日，笔者走进了某运营商自有营业厅，希望购买3G手机并办理入网，体验3G。
笔者：请问你们这里可以办理3G业务么，有3G手机么？
服务人员：可以，有的。
笔者：你们这里有诺基亚N853G手机么？
服务人员：没有，有其他品牌的。
笔者：你们公司宣传单页上不是宣传有么？那什么时候会再有货？
服务人员：等公司调配，现在不清楚。
笔者：那你们公司其他营业厅会有吗？
服务人员：可能吧！您可以自己去看下或者选其他的机型。
笔者离开了营业厅，服务人员也未给笔者留下卡片或询问笔者电话，让笔者心中有些不悦，备感扫兴。
营业员本身的服务有问题吗？
如果从服务的标准和规范角度出发，这名营业员的服务基本没有问题，如实回答了客户的提问，并且给予客户两个选择：要么去别的营业厅看一下、要么选下其他机型。服务并不热情也没有不理不睬。换一个角度，如果是以客户为中心的服务要求，此次服务是有问题的，依据是：客户扫兴而归。服务没有产生赢得客户持续消费的吸引力，因此，员工缺乏服务力。
服务人员如何弥补因3G机型
缺失而带给客户的扫兴情绪呢？
笔者所选3G手机机型断货，服务人员给了其他选择，表面上看来是没有问题的。但如果服务人员在确认客户对其他3G手机机型没有兴趣的情况下，是否可以帮助客户打电话去其他营业厅确认下哪里有诺基亚N85手机？使客户不会因此耽误更多的时间，跑更多的路，造成更多的失望情绪，那么客户的感知就会截然相反。
何谓“服务力”
以上案例，服务人员对客户需求的反应速度慢，对客户不良情绪的弥补措施不够得当。因为一个服务的缺失，客户可能就去竞争对手那里寻找产品，只要竞争对手的服务稍微好一点，也就流失了一个客户。如果该员工有服务力，那么他就会整合资源（打其他服务厅的电话帮助查询哪里还有这款手机）为客户创造价值（及时给客户所需要资讯，提供信息价值）。
服务小缺失，企业大损失！企业缺乏服务力，企业缺乏竞争力！
从笔者亲身体验的案例分析得出：服务力是企业管理客户价值、满足顾客需求、赢得顾客忠诚和创造利润的能力，它是形成服务性企业竞争力中的一种基本能力，是形成差异化优势竞争力的关键，是企业实现持续盈利的关键力。它主要通过服务的管控、执行、支撑来彰显，是提升服务品牌的关键之力。
当前运营商服务力现状
在全业务时代，电信市场发展的驱动力已从技术驱动、市场价格驱动逐渐向现在的差异化服务驱动方向转变，服务不再是运营商的辅助工作和辅助环节，而渐趋成为全业务时代的必备武器。
在3G时代，通信技术可快速更新，通信网络可迅速实现全国无缝覆盖，惟有优质的服务不能复制，服务力是企业的核心竞争力。
综观运营商在服务力方面存在的问题，主要集中在：服务相关流程不畅通，不能对客户投诉和咨询做出及时有效的反应；服务人员能力有限，无法向客户提供咨询式服务满足；没有建立合理的客户细分方法，无法向客户提供针对性、差异化、个性化、专属化的服务和业务；在服务便捷化、人性化方面创新不足、客户价值管理手段不足等。
当前运营商服务力综合比较表：
运营商
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战略
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服务理念
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3G服务策略
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客户综合满意度
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服务资源
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服务力
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中国移动
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服务导向
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便捷服务
满意100
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“资费套餐量身优选”、“异地交费随时随地”、“电子渠道以指代步”、“积分兑换足不出户”、“G3业务无障碍办理”、“垃圾信息自主屏蔽”
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★★★
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俱乐部、绿色通道、特约商家等资源丰富
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★★★
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中国电信
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产品导向
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用户至上
用心服务
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★★
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南方服务资源丰富，北方欠佳。
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★★
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中国联通
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客户导向
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以客户为中心，用服务促发展
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统一界面的全网服务
打包计价的简捷服务
集中接入的在线服务
首问负责的限时服务
客户选定的预约服务
高端客户的专属服务
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★★
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整体服务资源一般
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★★
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备注：客户综合满意度包括运营商网络服务质量、服务承诺、渠道服务水平、服务质量等方面；服务力包括运营商服务管控力、服务执行力、服务后台支撑能力等综合要素。
影响运营商服务力提升的三个关键要素
一是服务管控力。服务管控好不好对运营商服务工作的规划设计、内部服务资源整合、服务标准和规范的有序执行起到关键作用，成为运营商服务力提升的统领。
二是服务执行力。执行是态度、能力。再好的服务战略和理念，执行不到位也只等于零。运营商一线人员的服务执行能力提升对运营商渠道服务质量、增加客户粘性、提升客户感知起到重要作用，成为运营商服务力提升的先锋。
三是服务支撑力。运营商后台支撑能力提升对公司整体服务战略执行、一线服务人员工作顺利开展、企业整体服务流程重构方面起到积极作用，成为运营商服务力提升的大后勤。
服务力提升策略
服务力提升的开展前提：服务理念
作为服务力提升的开展前提，服务理念的确定能够统一运营商内部各层级各部门对的服务的认识，为服务力提升打造思想上的基础，有效的推进可以减少服务理念提升过程中存在的相左观点。
运营商以客户为导向的服务理念的确立，为企业的服务战略提出了制定方向。而当运营商制定了适合自身特点的、差异化的服务战略后，横亘在战略推行之前的问题就是如何得到员工的理解与执行，而服务理念在员工思想中的树立是解决这一问题的前提。此时，服务理念是一种约束行为准则，它清晰地向员工表述了企业对服务工作的要求标准，并且对员工服务工作开展具有原则性指导作用。因此可以说，统一的服务理念的建立与宣贯是服务力提升策略执行的首要因素。
真正有效力的服务理念宣贯，应该在企业内部所有部门、所有员工全面展开，最终形成共同的服务合力。
如中国联通，为配合公司3G业务顺利开展，增强地市级分公司对3G市场营销、客户服务战略的透彻理解，从4月底到6月底，分六期举办“3G业务市场营销本地网骨干人员培训班”。培训采取集中面授和现场同步连接全国直至各省区市、地市、县分公司视频教学方式。集中参训人员是从345个地市分公司选拔出来的市场营销服务一线骨干，每个地市分公司3～4人，每期培训人数200人左右，共计培训约1200人。如此到地市一线的大规模培训在中国联通尚属首次。使内部各支撑部门的相关人员都能够对3G服务策略等相关战略的认知、认同，以确保前后台人员相互协作，为客户提供满意的服务。
服务力提升的策略保障：服务规划
服务规划是运营商应对未来发展进行的服务工作长期和短期的设计和安排，长期规划包括设计服务理念、服务战略、服务体系、服务品牌等；短期的服务规划包括设计出差异化的服务手段和内容、提供更适合的服务产品、创新更优质的服务策略、强化客户的维系和挽留、完善服务流程的梳理、实现服务体系的不断优化和持续改进、对竞争对手的服务策略开展监测和研究工作，为公司制订服务策略决策提供依据。运营商应该建立相应的服务规划组织，对公司的长期和短期的服务工作做出相应规划，统领公司的服务体系的发展，实现服务工作的业内领先。
服务力提升的系统保障：服务资源
经过服务理念的确立，运营商的服务力提升的战略方向得以明确，接下来运营商应根据市场及客户需求，结合自身的核心能力，对其所拥有的内外部资源进行规划、整合。其中，内部资源包括：所有自有服务渠道（营业厅、客户服务热线、网上营业厅、客户经理）的相关人力资源、硬件资源，以及所有服务协作部门与服务支撑部门的相关资源，例如：网络资源、系统资源、设备资源、信息资源以及人力资源等。而外部资源是指价值链上所有服务相关的合作伙伴。举例说明，对于集团客户服务而言，需要整合的外部资源包括：网络设备提供商、终端设备提供商、系统集成商、软件提供商等；而运营商提供公众客户服务需要规划管理的外部资源则涵盖了终端设备提供商、渠道伙伴、内容提供商、服务提供商、合作营业厅等。
无论是对外部资源还是内部资源的整合，运营商均需建立相应的管理模式，并以相应的激励和奖惩制度进行巩固配合。通过管理模式和制度的建立与应用，对内、外部资源整合的质量、数量、运行效率进行控制，从而确保服务资源配置的合理性、有效性，并保证资源配置与服务战略的契合。
服务力提升的体系化支撑：服务管理
服务管理是指运营商的客户服务部门应该具备对企业内部各个部门的服务工作的内容及结果进行相应的掌控能力，比如一线人员工单派发的准确率、后台首问负责部门的职责执行情况、各渠道服务规范、标准落实情况、后台协调部门对后台首问负责部门的配合情况、客户投诉处理流程是否畅通均是客户服务部门管理的关键点，运营商要围绕客户感知，建立涉及网络建设运维部门、市场营销部门的服务评价考核评价体系，强化服务管理的刚性和导向性。
服务力的提升，培训是关键，运营商要建立服务培训体系，确保各级客户服务人员得到准确的服务理念、服务意识、业务知识、服务标准、规范、服务技能的培训，协调公司一线人员的培训工作,根据服务战略实施制订服务工作培训计划，指导培训方案开发，对培训教材进行设计，协调公司内外部资源并组织培训的实施，提升服务渠道的整体服务水平。
