运营商攘“外”必先安“内”
2010-02-04 11:10阅读：
3G目前正值市场销售的火爆阶段，运营中的客户感知问题将现“井喷”现象，需要运营商持续不断创新地改进内部服务体系，建立内部客户响应机制，强化内部横、纵向的服务问题解决机制，建立优化内部管理和工作流程的服务体系，唯此才能用领先服务赢得客户，从而塑造3G领先品牌优势及领跑之势。
运营商攘“外”必先安“内”
汉?张仲景《伤寒论?太阳病上》：“甘草甘平，有安内攘外之能。”
攘：排除。原就药的疗效而言。后多指安定内部，排除外患。
古有“天时地利人和”之说，不安内，人不和自不用说，运营商内部客户制度不畅，3G全业务时代运营商将难形成领先之势。
运营商的服务对象有两种：一是员工为客户提供优质服务，即外部顾客服务；二是员工（包括公司内部所有员工，即职能部门、支持性保障部门、生产一线部门的员工）为员工提供支持服务，即内部客户服务，也就是公司内部部门员工彼此间的相互服务，这常被运营商忽略，但它的负面作用对影响运营商
3G的外部服务影响大。运营商要想在
3G时代率先实现服务领先必须重视内部客户，加强前、后台协同工作，在公司内前后台间建立“内部客户”制度，梳理前后台工作流程，通过各部门的高效互动，快速解决客户反映突出的服务热点、难点问题，如此才能够从根本上提高对外部顾客的服务质量，进而提升
3G服务的竞争优势。
剖析：内部客户体系存缺陷
3G全业务时代，通过服务优势获取竞争优势已是大势所趋，高水平的服务是3G时代电信运营商确立竞争优势的重要保证，谁的服务领先，谁就将导演3G时代竞争格局。3G运营元年，运营商在全业务服务体系建设、服务流程、标准等内部客户制度建设方面出台了许多章程，但这些体系化、规范化重在客户感知层面，而在内部的实现层面缺乏体系，在落地执行层面往往很难实现。
从运营商当前内部服务体系运营中及客户感知、投诉问题看，我们可以得出，目前运营商在服务环节的横向方面，部门内部之间服务不到位，沟通配合常出现问题。在运营商内部大局观念薄弱，涉及服务工作的各个服务主体间互不配合、不协调的现象时有发生，较少进行换位思考，辩解或推卸责任成了行为习惯；在服务流程的纵向方面，上下道工序之间存在缝隙问题，上道工序未为下道工序“减压”，下道工序未主动为上道工序“补台”，导致内部服务流程不畅，产生不良的外部服务。2009年是运营商重组全业务运营的第一年，运营商相继进行了一体化的融合、整合，有的整合进程快，运行效率高，效果明显。市场部门更多地考虑市场需要，运维部门更多地考虑网络安全需要，服务部门更多地考虑客户需要，而这些分目标间的矛盾，导致内部服务不协调、不平衡，界限不清，推诿扯皮；后台支持保障部门对前台服务部门的支持性服务存在缺陷，内部的规章建设、服务标准、服务一致性存在缺陷；运营商与客户直接接触的服务一线人员配置不足，融合后的服务文化和内部关怀欠缺，培训考核体系不科学，以致全方位的领先服务难以整体推进。
路径：内部客户体系建设之道
按照服务利润链所揭示的规律，运营商只有提高内在服务质量，才能提高外部服务水平，要提高内在的服务质量就在于建立高效的服务管理体系，包括服务流程、服务标准、服务考核、服务培训和服务支撑等。运营商要逐步建立和完善服务管理系统，实现市场部门、网络部门、客户服务部门等前后台和横向各部门之间的协同，优化和固化服务流程，设立和实施服务标准，科学设计和有效执行服务考核，加强服务培训，打破各职能部门之间原来存在的“墙”，建立前后台浑然一体的服务体系。
内部服务体系包括内部客户服务、持续改进、技术支撑、监督考核、员工服务五个体系，通过内部客户体系的运转不断改进、完善、提高服务水平，运营商要通过客户服务体系，向客户提供标准化、等级化、特色化的服务；通过持续改进体系不断发现问题、解决问题、总结问题，推进服务水平提高；通过技术支撑体系，利用先进的技术手段不段提高服务能力；通过监督考核体系，对服务全过程进行监控，保障实施规范化服务，通过员工服务体系，确保运营商与客户之间的服务感知实现双向沟通，最终形成客户服务品牌。
客户服务体系是向客户提供服务实体，客户服务体系执行部门在运营商内部机构包括市场部、集团客户、家庭客户、个人客户、客服部等，各部门之间内部服务的职责要科学、明确、清晰、避免交叉重叠。在服务总体发展战略和服务标准的规范、设计服务内容、督促内部组织实施、协调前台与后台、业务与技术、集团用户与个人用户，检查监督等职责方面要根据企业实际进行职能的划定，建立全业务的客户服务运营管理流程，指导服务运营管理。
运营商要建立内部持续改进体系，它是服务工作的持续改进，是提高服务质量的关键。客户通过各种渠道向运营商投诉对服务的不满，运营商给予认真解决，但服务工作仍是停留在原有的水平上，治标不治本，不能提高服务水平，运营商应举一反三，以点带面，通过持续改进体系不断提高服务水平、服务能力。持续改进体系将由职能管理部门为核心开展，运营上要定期召开的客户感知分析会，研究用户投诉问题，寻找需改进的方面，细化内部责任体系，建立服务问题内部督办制度，建立内部持续改进、评估体系，确保服务感知问题从根源上予以解决，杜绝“救火”现象出现。
“对内一条龙，对外一张脸”。运营商后台支撑能力决定前台服务水平。客户服务工作不是运营商单个单位的责任，必须由运营商内部整体通力协作，需要前后台“一条龙”，如人力资源、资金支持、信息传递、网络支撑、计费支撑等，如将运营商高层领导高度重视或直接参与比作龙头，则围绕内部一线客户服务生产需求的所有后台支撑系统如龙筋，运营商在内部需要做到“三个明确”：明确后台服务支人撑的关节点；明确支撑人员及支撑内容的标准，对客户服务产品质量的各项指标严格把关；明确内部客户制度制及外部客户服务质量的连带。
建立服务考核体系，运营商要通过服务考核体系不断地反映服务体系中存在的问题，通过考核加以改善。建立健全内部服务质量考核制度、完善“首问负责制”，条龙检查制度，服务满意度调查，制定月度考核，季度考核，半年度考核、年度考核办法，通过内部自查、互查，明查与暗查相结合，保证向客户提供高质量的服务。
只有满意的员工才有满意的客户。运营商中从事服务一线人员大部分均为外包员工或聘用制员工，且这部分员工占运营商员工总数的40%以上，因用功性质及薪酬待遇等因素，员工对运营商的满意度较低。运营商各级各层的管理者应给予服务一线员工充分信任、尊重，在员工的岗位设定上要以能力、以素质设定，不能因其用工性质不同，而随处安置员工岗位，要淡化企业用工性质的差异，营造同在一片蓝天下的企业价值和归属感；在岗位薪酬的设定上，要建立和谐的用人机制。应对为企业做出突出贡献的、特殊岗位的技术骨干员工实行“政策倾斜”，“不拘一格降人才”，打破工作年限、学历资历、职务职称任职年限等界限，实施转聘制度，或破格调升岗位。如有必要，还可不受岗位岗级封顶限制，设定与专家相似的岗位薪酬，给服务一线员工更广阔的发展空间和更高的奋斗目标，在企业上下营造一个鼓励员工，打破身份，干事业、能干成事业的和谐氛围；同时运营商还要为服务一线员工提供发展、提高其服务技巧、能力的机会。如实施员工教育、培训计划，更系统、深入地对员工进行培训，以挖掘其潜力；重新进行工作设计，在工作中不断提高其各方面的能力；开展服务文化建设，通过服务技能大赛等各类文化活动，在服务一线员工间形成良好的合作氛围，从而有利于提高内在服务质量，最终实现外部服务质量的提高。
