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是什么，怎么做和为什么(What、How、Why)

2016-11-01 11:42阅读：

http://blog.sina.cn/dpool/blog/u/1735238612

​用脑做管理，领导心思维。大家好，我是张红川。
在前面几期节目中，我们按照一个逻辑顺序依次给大家梳理了所谓的人际思维到底是什么。在这一期节目中我们期望继续跟大家谈一谈人际思维。在前面一期节目中更多地是在跟大家谈人际思维是什么，是一种人类适应环境的思维。人类之所以需要人际思维，是因为我们的祖先在适应环境的过程中选择了这种策略，而这种策略能够帮助我们更好地去适应环境。


它是借助于构建人与人之间的安全圈，构建我们彼此之间的信任关系。当我们没有意识到这个问题的时候，人类之间的信任关系和安全感就会受到影响。在上期节目的最后，我们提醒大家说领导者需要换一种眼光来看待我们的企业，需要用人际思维的眼光来思考我们的企业。


在这一期节目中希望接着上面的逻辑为大家谈一谈如果我们抱有人际思维的眼光，那么我们会如何来管理企业或者说会如何来思考领导者的定位的问题。


谈这个问题之前，我先想跟大家回顾一段历史。在1963年8月份一个很热的夏天，美国有30万人从全国各地涌到了华盛顿。在这次的集会中间有黑人，有白人，他们彼此之间素不相识，但是为了同一个人而来。可能大家已经知道了他的名字，马丁·路德·金。在那一天他发表了可以称得上在美国历史上非常重要的演说，字是叫做：我有一个梦想。I have a dream。


马丁·路德·金

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不知道大家有没有亲自去听过马丁·路德·金的演讲。如果听过的话，你会觉得其实他的演讲技巧并不高明。他不是那种像我们能够看到的历史上一些非常有煽动力的演讲者。比如说希特勒或者比如说列宁以及等等等等。他没有什么肢体动作，全程只不过都是在讲：我有一个什么样的梦想，我有一个什么样的梦想，我有一个什么样的梦想，就是这样平淡无奇的语言却让30万人涌到华盛顿的广场上。并且这30万人随即在全国开展了大规模的民权运动，最后使美国的黑人第一次拥有了与白人一样的权力。


这就是马丁·路德·金在历史中的作用。我们看到这是一个很有趣的案例，他没有提出来我要怎么做这件事，没有提出来说打算如何去做这件事情。他只是告诉我们为什么要去做这件事情。
今天跟大家来分享的可能很多领导者曾经听过。在TED Talks上曾经有一位很著名的管理咨询专家，他的名字叫做Simon Sinek，西蒙·斯涅克。他这一次的演讲在整个TED Talks历史排名中，排第二。
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西蒙·斯涅克
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他演讲画质并不清楚，但是很多人被他的演讲打动。因为他告诉了我们：如何去管理一个企业，如何去做一个领导者，如何去营销我们的产品。他的理论很简单，他认为人类做事情的动机也就这么三个：第一我做的是什么 What；第二 我是怎么做的 叫做How；第三 我为什么要做这件事情叫做 Why。


实际上他的这个观点并不出奇，在过去有很多很多的管理学家都提出过类似的观点。可能大家都曾经听说过美国的管理大师彼得·德拉克所讲的一个叫做三个石匠的故事。


在一处建筑工地上正在建筑一个教堂。一个神父从这个建筑工地上经过，他看见有三个石匠都在做着同样的工作。之后他就去问他们：你们在干什么？第一个石匠看了他一眼回答道：我正在养家糊口。告诉他说我尽管是在这里敲这个石块，在这里做这个建筑的工作，但是我的目的是为了养家糊口。第二个石匠告诉他说：我现在正在做全国最好的一个石匠活。他回答的是我在做的就是这样一个建筑的活，但是，我干的是全国最好的石匠活。最后一位石匠看着这位神父告诉他说：我正在建造一座宏伟的大教堂。


大家有没有感觉到这三位石匠他们在谈这个问题的时候，彼此之间的差别。实际上这正好对应着我们之前所谈到的一个理论。第一个石匠谈论的更多的是我在做什么。第二个石匠谈论的更多是我是怎么在做。而第三个石匠回答的是Why，我们为什么要做这件事情。
在斯涅克的理论中他把这称之为黄金圈理论。可能现在很多单位跟领导者都已经很熟悉这个理论了。今天就是希望进一步来为大家介绍一下这个理论，并且把这个理论与神经领导学所要探讨的话题，就是大脑与人类心理工作模式彼此之间有什么样的联系结合起来，为大家做一点介绍。


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The Golden Circle
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所谓的黄金圈，第一个圈是What；第二个圈是How；第三个圈是Why。在这个理论中间，他们认为我们要做什么样的事情，首先必须要问的一个问题是我们为什么要做它。


比如说为大家简单举一个例子。在上个世纪初人类抱着飞行的热情想要去建造飞机。同一个时刻美国相隔也就几百英里的地方，有两个团队在同时建造飞机。其中一个团队的领导者是一个非常著名的科学家，他拥有当时最好的技术力量，也拥有当时飞行经验最好的一些试飞者，而且他还从美国的陆军部那拿到了5万美元的经费，同时他还与当时社会上一些商界的领袖、名流有着非常多的交往。他领着这样一个团队准备设计世界上第一架飞机。


与此相邻几百英里的地方有另外一个团队也在做着一样的工作。他们是两兄弟靠着开自行车铺为生。他们没有什么资金，也不认识什么人，没有什么人脉，更没有非常雄厚的技术的力量。


请大家估计一下最后到底哪个团队设计出来了世界上的第一架飞机呢？可能大家已经想到。因为我们提到了兄弟两个字。没错，是后面的团队，也就是我们所说的莱特兄弟。


莱特兄弟
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这是很有意思的一个情况，为什么不是那些拥有最雄厚的资金，最杰出的人才，最强大的技术力量，这样的团队取得成功。


反倒是那个看上去默默无闻，好像似乎不太可能成功的团队最后获得成功了。一切的一切都在于莱特兄弟他们问了为什么。他们一直在问：我们为什么要做这件事情？正是因为他们问了为什么，才使他们所在的俄亥俄小镇上面几乎所有人都被他们打动，都愿意为他们提供帮助。他们集合起来了很大的一批甚至不要任何报酬的人来帮助他们。最后使得他们设计出来了世界上第一架飞机。
事实上在商业营销领域里面同样也会存在这样一些例子。比如说苹果。在我工作的地方有一个同事称得上是苹果的铁粉。只要是苹果的东西他就一定会用，不管是什么样子。如果有人想要跟他说苹果的东西不好，他一定会面红脖子粗的要去与人去理论，说苹果就是好。


是什么，怎么做和为什么(What、How、Why)
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为什么会出现这样一个情况？我们用的只不过是一个产品。因为现在我们已经有一个提法叫做粉丝经济。为什么会出现粉丝经济呢？实际上这个粉丝经济所诉求的就是在于Why。因为苹果公司最厉害的一点在于他们回答了我们为什么要去设计一款手机，我们为什么要去设计这样一款电子产品。


正如同我们都知道，一个产品在市场上的传播往往都会遵循着所谓的一条正态的曲线。这条正态曲线是说他的一些用户的分类。最初的一些分类我们把它称之为叫做创新者。这些创新者愿意去尝试任何的东西。而这一批人仅仅只是占到了2.5%。而剩下的呢我们把他称之为叫做采纳者，或者叫做早期的追随者。这一部分的人群大概有13.5%。接着的两部分人群我们分别把他们称之为早期的使用者和晚期的使用者，他们各占34%。我们往往把最后一部分人称之为滞后者。


而苹果公司的策略就在于他们不是去抓那些最大的一部分人群，不是去抓市场上已经成熟的，早期和中期的使用者，而是去寻找我们的追随者，而如何才能找到自己的追随者呢？他们所使用的办法就是诉诸于表达自己的Why。他们问为什么，这就是黄金圈理论在商业营销中的一个应用。


但是我们必须要留意到，黄金圈理论实际上自始至终都没有回答过Why是什么，什么是Why？如果我们来字面上理解，能够想到“为什么”往往代表一种意义。那么，什么是意义呢？我们如何来理解意义这两个字，我们今天希望站在心理学和脑科学的角度帮助大家梳理一下意义的问题。


在两年前，斯坦福有一批心理学家通过一项调查试图来回答什么是意义这个问题。或者确切的说他们更重要的是区分意义与快乐之间的差别。他们调查了将近四五百人，最后发现快乐和意义很相像，但是又有不相像的地方。
比如说第一点：快乐往往与我们的需要满足与否有关。如果我今天很需要得到一个东西。比如说小孩子说我想要一个新玩具，或者说女性想要一件新的衣服，或者男性想要一个新的电子产品，当我们得到它的时候就能够感到快乐，但是这不意味着你有意义。


第二：快乐往往与我们现实的感受有关，而意义往往与我们未来的感受有关。我们对于快乐的理解往往是基于现在的感受所做出的判断。而我们对于意义的理解往往是诉诸于我在将来的感受。


更重要的在于第三：他们发现有一些人，我们今天社会中的人能够把他们区分为两类，一类我们把它称之为giver叫做给予者，有一类我们把它称之为taker叫做接受者。结果就会发现接受者往往能够感到快乐，但是他们很少感到意义。而给予者不一定能够感受到快乐，但是他们却一定能够感受到意义。快乐和意义最大的差别就在于give和take之间的差别。就在于我是给予还是索取，在于我是施或者我是受，这两层之间的一个差别。


事实上一项新的研究还进一步证明了，它会对我们产生极大的影响。这项研究他们是用基因的办法来做的。他们是怎么做呢？他们考察了人体的一种独有的基因表达现象，把它称之为在逆境中的保护性转录。它的英文缩写叫做CTRA，是一种基因表达的图谱。其中一个非常强烈的表现为：与炎症反应有关，这方面的一些基因表达了它会不断的上升，而与一些抗病毒的基因表达它就会相对的下降。也就是说当我们面对这些逆境的时候，整个基因表达也会出现相应的变化，表现出来一种不健康。


这一项研究也是很有意思。把它们称之为享乐主义和实现主义。它们都能够带来幸福，都可以让我们感觉到幸福感。但是一个发现就是：我们寻求的是享乐主义的幸福的话，往往会更多的会出现这种CTRA，也就是一种相对不健康的基因表达图谱。而如果我们是一种实现主义的寻求的话，我们会降低这种基因图谱的出现。也就是说CTRA的出现频率会进一步降低，甚至会出现一个反转。


所以我们会看到，我们寻求的是意义还是快乐，会对我们具有一个非常深刻的影响，不仅影响到我们是如何来理解快乐和意义，还会影响到我们对于快乐和意义在我身体上的反应，更重要的是它还会影响我们的工作。


有一项研究是在哈佛大学做的。在哈佛大学有一个呼叫中心，最主要的职责就是去给他们的校友打电话，向这些校友提出募捐，希望他们有一些捐赠能够帮助去设立一些奖学金，来帮助相对比较贫寒的学生。然后他们发现一个很有意思的情况。


在这个呼叫中心也存在着一种giver和taker，但是在正常的情况下往往那些taker打电话的成功率要比giver还要高。也就是说那些索取者要比给予者还要高。这就为他们带来了一个疑惑，这是为什么呢？然后他们就做了一个干预：让曾经拿到过资助的学生写了一封感谢信，交给这些打电话的员工看。结果奇迹就发生了，对于索取者，就是那些taker来讲他们的工作成绩没有任何的表现，而当那些giver就是那些给予者看到了这封感谢信之后，在接下来的一周中他们打电话成功的比例提高了30倍 。


所以说我们来想一想，意义对于我们的影响何在？为什么可以为我们创造出来完全不同的两种结局。其中一个最关键的问题就在于我们是否使用人际思维来思考这个问题。对于taker来讲他们很少去动用自己的人际思维，而对于giver来讲他们更多的是在考虑意义是什么。对于我来讲，我能够为别人带来什么，我可以为别人服务什么，我可以帮到别人什么。而这是人际思维最重要的一个体现。give not take。


事实上在哈佛大学还有另外一项研究，这项研究持续了将近75年的时间。考察了一些年轻人从他们最年轻的时候到他们死亡。在问一个问题：人生中的快乐到底来源于何处？这一项研究的主持者最后在他的书中用英文说Happiness is love . Full stop.什么意思呢？叫做：快乐就是爱。没了。只有这样一个结论：我们想要真正的获得快乐，想要真正的获得幸福，能够真正去实现的一个目标是去爱别人，是去服务别人，是去给予而不是索取。这就是我们所说的意义。


如果从这样一个角度来思考，为什么我们需要问这个Why的时候，我们就会发现：人们之所以追随一个人，之所以会被一个人打动，或者之所以会愿意去使用一个产品，是在于这个产品是否真的满足了我们人际思维的需要。
在这里面，我觉得非常值得我们去想的一个例子就是林肯。现在被评价为美国人心目中最棒的总统。


林肯
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不知道大家有没有看过前不久所拍的一部电影叫《林肯传》。这部电影实际上是根据政治学的书籍所改编的，而这部政治学的书籍名字叫做《对手团队》。什么意思呢？林肯当总统跟别人都很不一样，在他的政府中拥有大量的曾经他的对手，也拥有很多反对他的人，但是当林肯在推进废奴计划的时候，这些人一一被他所说服。


林肯到底为什么会具有这么大的一个力量呢？难道他是一个超人？或者说他是天生的演讲家？或者说天生具有一种超强的影响力吗？其实不是，他最大的一个不同就在于他自始至终都把别人的利益放在自己的利益之前，他是一个giver而不是一个taker。当他这么做的时候就能够让别人觉察出来意义，因为我们把意义给别人，因此从林肯总统的案例上我们能够看到意义是什么，意义就是服务于他人，意义就是把别人的利益放在我的利益之上。当我们能够有这样一种思维，当我们能够扭转过去的习见的观点的时候，别人就可以追随你，你的产品就能够更被别人所接受。


这听上去似乎有一点点玄妙，但是，大家仔细想一想，其实哪一家企业不是如此。简单为大家举一个例子，比如说美国的一家航空公司叫做西南航空。他们可以称得上是美国所有航空公司中盈利率最好的一家。这家航空公司是如何脱颖而出的呢？如何在种种大的航空公司包围中杀出重围的呢？


一个最关键的问题就在于他们问了为什么。他们的为什么是来自于他们想要服务于普通人的愿望，因为他们觉得我们想要为普通人提供服务，想要改变原来航空公司更多的服务于高端人群，更多服务于精英人群这样一个面貌，他们想服务的是普通人，而就是他们的为什么，使的大众愿意接受西南航空公司，使的他们的员工愿意追随这家企业的文化价值，从而让西南航空成为美国最成功的一家航空公司。


说到这里所有的领导者在听这个问题的时候，可能都会想刚才所讲的，到底与我们企业的什么有关，大家可能马上会想到的就是愿景管理或者说会想到企业文化。但是从这个角度来看的话，大家会发现我们中国的企业文化或者我们的愿景往往会缺少了一点什么。他们缺少的是什么呢？在我看来他们所缺少的是第一个东西就是个人的色彩。


比如说举个例子，有人曾经做过一个统计，发现在全中国的大学校训中最被大家所使用的两个字：一个就是学一个就是德。如果最被大家经常所使用的两个词：一个就是厚德，一个就是博学。你最后就会发现：可能看任何一个大学他们的校训彼此之间没有什么特色。但是，为什么没有特色呢？因为它不是来自于一个人对于意义的寻求。


我们会发现，一家企业之所以能够具备一个文化，之所以能够具备这样的一个问为什么的能力，归根结底在于领导者是否对于意义愿意去寻求，归根结底在于领导者是否愿意改变过去的思维模式，转向人际思维。开始在问give的问题，而不再问take的问题。


当我们在这么思考的时候所秉承的Why就开始活了。而当Why活了之后它就能够改变我们接下来的一个问题。是什么呢？你会发现今天企业的很多文化或者价值或者精神往往是自上而下。是我们把这个价值强行推给我们的员工而不是产生于员工。对于领导者的追随，由于我们缺乏追随的过程，因此在员工中间并没有真正地去接受这个Why，并没有接受我们对于意义的寻求。这个在我看来可能是中国的一些企业在这方面相对来讲还比较缺乏。


第三个方面：我们的问Why的能力，这样的思维模式还没有形成文化的基因，而这个问题实际上并不仅仅是对于中国公司才有。实际上是对于任何公司都会

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