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《瞬变》

2022-05-20 21:27阅读:
1.自我控制力是可耗尽的有限资源。看似懒于改变,实则精疲力尽;看似心生抗拒,实则方向不明。
2.改变需要制定出关键步骤,也就是制定关键举措。
3.把目标中含糊不清的因素剔除干净,你需要非黑即白的目标,这类目标有助于消除惰性。比如再也不喝酒、每天健身……不留回旋余地。
4.有所进展的感觉很重要。如果你发现自己已经向目标前进了20%的旅程,而不是从起点开始,这可以提供强大的认知激励。
5.5分钟房间拯救行动”:打扫5分钟房间会有什么效果?不太多。但至少开始做了,这正是最难的一步。开始一项讨厌的任务,永远比继续做下去更难。
6.我们不强调捧回冠军奖杯的目标,我们只设立一系列触手可及的目标:我们成为一支聪明的队伍,我们要成为一支状态良好的队伍,我们要成为一支敢抢敢拼的队伍,我们要成为一支自豪的队伍,我们要成为一支努力合作的队伍,我们要成为一支不相互指责的队伍。当你设定一系列小型而又可见的目标,大家也如愿达成之后,在头脑中就会开始形成自己能获得成功的想法。

7.任何重要的改变都不可能一路稳定而顺利地朝终点行进,所有事情进行到一半看起来都像失败。真正的改变,能够持续下去的改变,往往都是前进三步后退两步,可能还会侧移一步。
8.人们在接受了微不足道的小要求后,很可能继续接受更大的要求。
9.你必须建立起对失败的预期,不是预期整个任务会失败,而是预期途中会遭遇失败。
10.不要相信项目初期的良好感觉,因为紧接着到来的是艰难困苦,是辛苦劳累,是沮丧失意。传递出警告信息,反而可以营造出一种乐观情绪。
11.只有把受挫碰壁当成学习而不是失败时,人们才能坚持下去。
12.所谓基本归因错误,是指我们总是喜欢把他人行为归咎于对方的个人特质,而不是对方所处的环境。
13.如果希望他人做出改变,你可以提供清晰的方向,也可以激发对方的动力和决心。除此之外,你还可以仅仅把旅程变得更容易。简而言之,你可以营造路径。
14.员工不是蔑视命令,只不过挑了一条比较简便的路径。
15.如果你决心改变行动方式,不如考虑得更具体一些,明确在何时何地将改变付诸实施,设定好行动触发ban机。
16.一个好的改变领导者绝不会想:“为什么这些人的行为这么糟糕?他们一定都是不好的人。”成功的改变领导者则会思考:“我该如何营造情绪,激发出这些人好的一面呢?”
17.即使没有固定标准答案的事情,检查清单也可以帮你避免在复杂的环境下产生盲点。或许凭记忆你就能记得80%的关键要素,但剩下的20%往往就会引发问题。
18.圣人和混蛋之间的界限,并不像我们想象的那么清晰,支持者和反对者两大阵营也并非泾渭分明。如果营造出正确的路径能让混蛋变成圣人,那么也能化敌为友将路人召集为同伴。
19.冲突令人不快,但很有必要,因为这正是组织变革必经的蜕变阶段。
20.改变不是某个时刻,而是一个过程。
21.描绘一张终点明信片,思考如何到达终点,而不是到底该不该做。
22.把改变幅度缩小到今天就能开始。如果不能,设定好明天的行动触发ban机。

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