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关于国美几个有争议的管理策略的探讨

2010-09-24 08:38阅读：

http://blog.sina.cn/dpool/blog/u/1793368011

国美之争已经进入白热化阶段，结果还有几天就要见分晓了。无论谁最后胜出，这场争论留下的思考将不仅仅局限于国美一家公司，而是在所有的企业和企业家中。创始人、职业经理人、股东大会、员工激励机制、扩张、精细化管理等等现代管理的理念在讨论和争论中被更多人理解和明白。

我想对国美的几个有争议的管理问题提出一些我的思考。

首先，国美可不可以成为一家外资公司？在这一点上，陈晓和董事局的言论是自相矛盾的。最近陈晓接受采访，说“只要我在国美这个岗位上，我是不会让任何的外资成为国美的单一大股东。”而在此前在国美董事局的一封公开信中，国美董事局披露：“实质上国美电器本身就是一家在海外上市的外资企业，若说国美外资化，早在2004年上市初期已就成为现实了。”到底国美是不是外资企业？我有些糊涂。

其实，这有什么重要的呢。正如陈晓说的，为什么不让国美成为外资企业，可能是一种情节吧。这种情节实际完全没有必要。国美是家电零售商，面对广大终端用户，销售普通的家用电器，应该说不涉及国家安全。即便是外资控制了，他们能把咱们的冰箱洗衣机怎么样。外资也好中资也好，只要对全体股东的利益有利，对消费者和社会负责，就好。

第二个管理问题是员工激励机制。公司管理的一个基本理论是“委托-代理”理论（Principal-agent theory
），也就是我们常说的所有权和管理权分离。股东是所有权拥有者，而管理层是代表股东行使管理权的职业经理人。“委托-代理”理论最关键的核心就是股东和公司管理者的目标不同， 股东想让管理者最努力地工作，而管理者不在股东的眼皮底下，能偷懒就偷懒。最佳的解决办法就是制定适当地激励机制，包括给予股权或期权等，让管理层努力工作的到更大的回报，甚至成为所有者一分子。推动实行激励机制应该是符合现代企业管理理念的，很高兴看到双方都提出要推行这个机制。

第三个问题是扩张还是提升单店效益。要讨论这个问题就要弄清楚为什么要扩张，和为什么要提升单店效益。扩张主要是在一个公司规模较小的时候，为了达到规模经济（Economy of Scale）和范围经济（Economy of Scope），从而达到降低成本，提高利润率。因为一个零售公司的运营要建立物流仓储系统，要建立公司管理人员，这些都是固定成本，店面越多就越能把这些固定成本摊薄，进而提高利润率。

但是，当这个规模达到一定程度后，其效果就不明显了。当达到一定规模后，如果仅仅是为了抢占市场而不顾成本的扩张，就不一定是一个很好的策略了。为什么呢？因为家电零售业的竞争壁垒（Barrier to Entry）很低，可以说几乎没有。如果竞争壁很高，扩张就是个很好的策略。由于竞争壁垒很低，也就是说，国美的竞争者（比如苏宁）可以很容易就在一家国美的门店旁边开一家自己的门店参与竞争。如果过度扩张而使不少门店的利润率很低，那么就会给对手造成机会也在附近开店竞争，最后可能导致负盈利，变成负担。所以，当家电零售公司达到一定规模后，对每一个门店进行精细化管理，以期提高单门店的效益，应该说是一个很不错的策略。

当然，我也不是说就不再开新门店了。在提高单店的效益的同时，应该总结高效益单店的经验（哪里选址，如何促销，谁是潜在顾客群等等），然后再有目的地开新门店。

最后，国美之争结束后，希望国美越来越成功！

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