迪卡侬在中国的本土化改造与本土化创新
2015-11-23 17:00阅读：
迪卡侬，1976年创立，1992年就进入中国了，但当时主要是发展生产和产品出口，中国充当的是生产基地的角色。1998年在上海莘庄的生产基地开设第一家工厂直销店。直到2003年中国入世之后，首家迪卡侬花木概念店开业，亚洲总部也从香港迁至上海，才意味着迪卡侬在中国的战略全面由生产主导型往零售模式转型。随着中国体育产业热潮的来临，迪卡侬逐渐加快了在中国扩张的脚步。为此，迪卡侬经过在中国多年的惨淡经营，逐步摸索出一条适合在中国发展的道路，这条路既有借鉴欧洲经验的本土化改造，又有适合中国发展的本土化创新。
迪卡侬的全球策略
一、抓头拈尾中间代工
迪卡侬控制了产业链两端，把产品设计、原材料采购和商场运营抓在自己手里，中间的制造环节由生产厂商贴牌代工(俗称OEM)完成。如此可以控制相当大程度的成本，也可以控制自己的产品模式。
二、运动全体验产品线
迪卡侬采取一条自行设计生产的方式，并根据运动类别的不同，分为十余种不同的名称品牌，每个品牌背后都有一个专业的研发团队，他们的基地往往选在自然条件最适合该项运动的场所，以保证那些自然运动爱好者能够完全安全地参与到他们最爱的户外运动中去。
三、“性能核心”的实用主义销售价格
迪卡侬在产品研发初期考虑的重点是产品性能。比如，一双跑鞋的核心性能是什么?确定的性能定位让迪卡侬从不费力去宣传新品，只围绕性能制定销售价格，从而降低了产品市场价。
迪卡侬的海外模式，在中国迪卡侬一边做着照葫芦画瓢的本土化改造，一边又小步快跑地进行着中国本土化创新。
一、依葫芦画瓢的本土化改造
1、中国全产业链条的生产模式
在中国，中间的生产环节自然由中国厂商负责生产，但上下游生产链也在中国完成，这样使得除总部法国外，中国是迪卡侬第一个拥有完整产业链布局的市场。从产品研发、设计、生产、品牌、物流到最后的零售环节都掌握在自己手中。这种全产业链布局可以省去很多中间商的费用，节省成本从而在最终的零售价格上体现出来。
2、中国式体验购物
考虑到中国人体验需求与欧洲不同，迪卡侬在中国逐渐摸索出一条室内体验的购物之路。从在中国开设第一家门店上海花木店开始，迪卡侬一直坚持将所有运动种类的产品全部陈列的店铺里。除射箭这类的比较危险的运动出于安全考虑需员工陪同试用外，95%以上的产品顾客都可以自由碰触和体验。同时，迪卡侬的每一个商场15%的营业面积是贡献给体验区和试用区的，大部分商场还会在室外自建运动场，免费向大众开放体验。对于小孩子来说，迪卡侬可能更像是一个游乐场。
今年，迪卡侬在中国又有了一项惊人的体验举措，取消退换货政策。原本必须30天内才能退换货等约束性政策将被彻底打破，从此对于退换货服务将不设期限，只要是迪卡侬买的产品，随时可以到门店进行退换货，并且无需小票。就连迪卡侬内部的工作人员都表示，此举一出，“惊吓大于惊喜”。
3、中国的迪卡侬价格
迪卡侬位于上海的一家门店2.5一只的毽子、19元一件的运动T恤、30元一件的男士T恤、79元一双的徒步鞋、39元一个户外山地运动小包等等被冠以“低价高品质”的廉价商品随处可见。这样的价格，使得迪卡侬在中国完全不用借助聘请明星代言等方式大张旗鼓的宣传过，迪卡侬也从未有过这方面的营销预算。如此低廉的实体店价格，令迪卡侬目前在中国61个城市开设共143家商场。未来五年的目标是在中国120个城市拥有实体商场500家，并且在中国的销售额占全集团总销售额的1/4。开店方向也逐渐由一线城市向二三线城市扩展。如此低廉的价格也使迪卡侬不用再“二次投入”到电商的价格大战中，线上线下的同价策略令截至2014年的迪卡侬的电商业务覆盖了全国超370个城市，电商平台的销量已经有300%的增长。
二、中国本土化创新
1、没有照搬之前迪卡侬在法国本土的“自建自购”的唯一的销售模式，而是结合中国国情，采取多种销售模式，是一次对中国国情的适应。
(1)自购自建式，例如成都天府商场，我们建了一个相当大的室外运动场，很多学校会组织学生来这里举行运动。
(2)与开发商合作，租赁符合迪卡侬规格的商场，这也是在一线城市普遍采用的方式，例如上海、北京的几个大卖场。
(3)与当地政府合作，与绿地为邻，建设体育主题公园，商业与文化的结合使得迪卡侬更加吸引消费者。
2、放慢店铺扩张速度，开始注重团队内部建设，构建
“中国式企业文化”。上至大中华区CEO，下到每家门店的店长，每月都会在各自的团队中举办一次恳谈会，这是一个带有浓重中国人情味的做法，有什么困难、有什么不满或委屈公开诉苦，不忽略任何一个声音;另外，举行一些文化活动，如团队风采展示、每个月的生日会、定期的体育比赛;同时，简化内部组织架构，让每个员工都有一定的权限去处理棘手事件，迅速对客户作出反应。
3、高层管理队伍中加入了很多中国人，都是从内部提拔出来的。时至今日，迪卡侬中高层的管理梯队中没有一个空降兵。市场总监、公关总监等需要非常熟悉中国国情，甚至要熟知一个区域发展的人才，因此都是由中国员工来担任。
4、开放视野，更深度地融入中国社会，为中国的发展承担企业应有的社会责任。迪卡侬广州开拓了一个lighthouse的基金会项目，招募和培训志愿者为广州郊区桥头村的孩子提供教育机会以融入社会。基金会旨在服务于所有作为志愿者加入到当地慈善工作的员工，他们通过体育运动帮助当地居民，特别是青少年融入社会。基金会也会鼓励和支持那些处于困境中的人群，包括残疾人、贫困居民、智障人士等等，为他们提供财政和物质上的帮助，协助建立项目，翻新和修建体育馆设施，培养相关运动教师，赠送运动器材等。
5、建立体育研究机构，2015年迪卡侬羽毛球的研发中心已经落地中国，而产品经理，是曾经的羽毛球世界冠军葛成，他告诉《中国企业家》，“中国有3亿人在从事羽毛球活动。迪卡侬深圳沙河店的羽毛球产品销量约等于全俄罗斯销量，中国排名前三的店面销量等于全西班牙的销量，羽毛球用品销售额近
50 亿人民币，占全球的 35%，每年按照 10-15%
递增。”预计以后会有更多的体育研究机构成立，借以促进单项体育用品的销售。
实际上，对中国市场如此重视，在于迪卡侬看好未来中国体育消费市场的巨大潜力。此前采访迪卡侬副总裁邸百航时，他曾对中国领导人对于体育产业的重视倍感惊喜。2025年5万亿的体育产业蛋糕，任何参与者都会垂涎三尺。只是如何分食，考量着每家企业的智慧。
（原文链接：
http://www.sportsii.cn/world/1768.jhtml）
