读《亚马逊编年史》有感
2024-10-13 18:45阅读：
读《亚马逊编年史》有感
今天是2024年10月13日，断断续续利用一周，读完了《亚马逊编年史》，这本有点像本字典，以编年体的方式厚厚地记录了亚马逊从1994到2020年的300多个月里发生的事情。通过读这本书可以比较清晰的看到亚马逊的发展历程，是一本比较详细的教科书式的记录。但书中也只是客观的记录，并没有太多作者的个人观点或点评分析，所以读起来，总感觉有些枯燥，像是做菜没放盐，缺那么点味儿。读完《亚马逊编年史》，深刻体会到亚马逊的发展模式和创始人贝索斯的思维模式值得我们去思考，特别是众多的创业公司，一个伟大公司公司肯定有伟大之处，创始人贝索斯从来不在意不关注竞争对手，坚持、无边界、颠覆、前瞻、共享，走出了一条不一样的超常规发展之路。贝索斯、乔布斯、比尔盖茨、巴菲特、扎克伯格、马斯克和中国的
任正非、马化腾、马云、张磊
、雷军、张一鸣等都是引领和改变世界的牛人，他们都有着相同的特质就是以客户为中心，颠覆创新和创造价值是两翼。
以下是关于亚马逊贝索斯的成功要素的总结和思考。
第一、坚持最大程度节约成本。亚马逊公司始终在这方面做到极致，深入到每一个方面，首先工作节约，贝索斯夫妻俩车库创业，使用门板桌办公，楼道里面试人员，初创公司一定要节约每一分钱，生存是第一要务；费用节约，不为了融资而大量稀释股权，坚持找到最经济的资金，降低资金使用费用；模式节约，从不走烧钱模式，用钱换流量，国内的互联网平台公司很多采取的烧钱模式。
第二：坚持现金流第一。现金流这是核心，比利润更重要，现金流第一，规模第二，利润第三；贝索斯始终把现金流放到最核心的位置，20多年不分红，企业保持充足的现金流，亚马逊第一年创业亏损5万美金，保持20多年不盈利。反观国内的一些企业，创业企业失败不是败在模式上，而是资金不能坚持到商业模式实现。
第三：坚持以满足客户需求为中心。亚马逊飞轮三个要素：规模流量。特别是模式平台公司，创业公司什么样的规模实现盈亏平衡点；关注变动成本，变动成本和营收规模成正比，一直依靠规模效应把变动成本降到最低；
第四：东西便宜。亚马逊线上图书靠几百万册图书，一般价格打对折，最高打八折，比线下书店无法比拟的价格吸引力，坚持29多年不盈利；
第五：便利性。给读者线上试读样章，开放客户评论，对客户一定要坦诚，一键下单，给客户最好的体验。
第六：坚持长期主义。亚马逊见路不走，每一次成功创业都是原创，很多创业者老是学别人，断章取义，而不知道每家公司的模式初衷；一定商业逻辑要想通，要画出逻辑图，要有逻辑公式，形成恒等公式，有一天可以打平；长期主义的核心一定要把顶层逻辑想清楚，
第七：坚定执行。坚持发展客户和留住客户作为业务核心。亚马逊为了发展客户和留住客户，不断完善产品或服务；从图书线上平台业务，到全商品电商平台，建自营商品，建物流网络，为了应对订单集中高峰服务器，自己做服务器做云业务，基于数据云AWS公司是亚马逊第二大业务，也是世界领先的云数据公司，也标志从亚马逊从平台服务公司到高科技公司的转变。
第八：坚持创业初期聚焦核心业务和核心逻辑。比如亚马逊开始聚焦图书业务，围绕核心业务配套各种产品和服务，不断提高客户的满意度，不断满足客户的新需求，增强和客户的粘性；比如国内的阿里、京东、腾讯、美团、小米、滴滴、高德等公司，聚焦主业做好后才开始纵深发展和依靠资本力量投资一些具备独角兽特质的创业公司。
第九：坚持不拘一格用人才。亚马逊早期经常和谷歌抢人，HR联系后推给谁用人谁面试，45分钟到60分钟，用人单位老板和用人部门分别一对一面试，不断追问，要经过4-6轮面试官，都进行打分投票；如果出现分歧，就要回答两个问题：这个人能力不行培训能不能解决，另外这个人的不足公司有没有其他人补上；亚马逊面试官里面还有一批为了提高公司整体水平的人，为公司招人把关，思考所招人员能不能带动公司整体水平的提高。贝索斯用人三项原则：
这个人让你佩服骄傲；放到什么位置更合适；是否有机会成为明星员工。
第十：坚持始终保持前瞻性和颠覆性。亚马逊是很厉害的高科技公司，很多技术专利谷歌等公司都要付费，亚马逊始终把各项颠覆性研发作为保持领先的武器；无人超市，拿了就走，2017年购物车都有摄像头；2007年推出Kindle阅读器，2005年最牛的AWS云业务，从2000年一直布局配送中心和自建建物流中心；2017年后开始收购线下门店，从线上走到线下，布局了完善的线下终端，不靠硬件赚钱，是免费的，靠线上服务赚钱。
第十一：坚持无边际风险投资。亚马逊贝索斯成功逻辑核心图书业务做好后，一方面纵深配套布局，提高客户粘性和流量同时，出现新的增长点；另外一直做看好的前瞻性风险投资，企业现金流的不超20%资金做投资，在很多领域布局，风险投资成功率是10%，开始依靠物流仓库屋顶发展光伏，2000年最成功投了蓝色起源发射卫星公司，100万美金投资谷歌等众多公司。
最后总结亚马逊贝索斯成功的四个要素：第一坚持长期主义，每年给股东寄年信时，都附上1997年的信，坚持初衷；这封信的内容很棒，第一封致股东信中阐述的最重要的一个理念：It’s All About the Long
Term。贝索斯写道：我们坚信，亚马逊取得成功的根本标志就是在长期创造股东价值。这种价值将直接来自我们巩固并拓展我们市场领导地位的能力。我们的市场领导地位越强有力，我们的经济模型就会越强大。市场领导地位可以直接转化为更高的收入、更高的盈利性、更快的资金周转速度，与之相对应，就有更高的投资回报率。我们的所有决策都要协调一致地聚焦在这一点上。我们首先要用最能说明市场领导地位的种种指标来衡量我们自己的工作：用户增长与收入增长、用户复购的程度，以及亚马逊品牌的力量。我们进行投资，而且还要加大投资力度，以便扩张和撬动我们的用户基础、品牌和基础设施，逐渐建立一个有持续性的业务网络。因为我们着眼于长期，所以，我们在做决策和权衡拿捏的时候，就会和其他企业有所不同。与此相对应，我们希望和你分享我们的基本管理理念和决策方法，以便作为股东的你可以明确判断这些内容是不是和你的投资理念相一致：第二研究客户,不断满足客户需求；第三请牛人,推动公司快速发展，使公司保持活力；第四抓关键因素，有节凑，坚持顶层逻辑，抓现金流、流量、物流、开始聚焦主业和降低变动成本和高速提高规模。我们无法复制贝索斯成功的创业故事，但他的思维方式可以帮助我们打开思维的边界。
最后给大家分享一下书中的经典两封信的一些话语，贝索斯1998年写的，我们将坚持不懈地专注于我们的客户。我们将继续从追求长期市场地位的角度进行投资决策，我们的考量不是追求短期盈利，也不会按照华尔街的反应来行事。我们将继续分析性地判断我们的项目和投资活动的有效性，如果收益上不可接受，就要停止；如果运转不错，就要加码投资。我们要继续从成功和失败两个方面去学习。只要看到有获得市场领导地位的足够可能性，我们将会大胆地做出投资决策而不会怯懦。在这些决策中，有的可能不错，有的可能不太行，不管结果怎样，我们都会得到宝贵的经验。当我们必须要在财务报告上当期表现最优化和未来现金流的现值最大化这两个目标上做取舍时，我们会选择后者。在竞争压力允许的前提下，如果我们进行大胆尝试，我们会和你分享战略思考过程，以便你自己可以评估我们是不是理性地在为追求长期领导地位而投资。我们将努力工作，把钱花到点子上，保持我们的精益文化。我们明白：持续强化一个关注成本的文化是多么重要，特别是在那些烧钱的业务中。我们要在那些可获得长期盈利能力增长的措施，与资本管理之间建立平衡关系。在当前这个阶段，增长是要优先考虑的，这是因为，要让我们的商业模式成功，我们相信：规模是关键。我们将继续专注于聘用和留住有才智、有天分的员工，会继续多发期权、少发现金。我们知道：我们是不是能够吸引和保留一支激励充沛的员工队伍，员工是不是能够像股东一样思考，是不是实际上也是股东，在很大程度上影响着我们能否成功。贝索斯在2004年的致股东信中有一段来阐述自由现金流，他写道：我们最终要达成的财务指标，是“每股自由现金流”，这也是我们在长期驱动公司发展的关键指标。许多人追求的是盈利、每股盈利，或者是盈利增长，但亚马逊并不把这些东西作为重要、首要的东西。为什么呢？因为盈利并不会直接转化为现金流，而股票的价值就是未来现金流的折现值，而不是未来盈利的折现值。未来盈利固然是未来每股现金流的一部分，但并不是唯一重要的部分。当然，运营资本和资本支出也很重要，因为它们会稀释股票价值。当然，有人觉得这是反直觉的。公司利润增加，怎么可能会损害股东价值呢？实际上，在某些情况下，这确实会发生。当公司增长要求的资本投资比从这些投资中获得现金流的折现值更大时，就会这样。这段话很高级，也是很多讲投资的书中写到自由现金流时会提到的话术，但我依然看得懵懵懂懂。自由现金流到底能不能通过财报中的数据算出来，不同企业的商业模式会不会影响自由现金流的评估？这些问题我到现在也没完全搞清楚。不过有一点认知是比较清晰的：企业的价值不能完全等同于报表利润，因为报表利润是被修饰过的数字，看一家企业的真实经营成果，更应该关注现金流。当然，这不是说报表利润不重要，而是说要辩证的以发展的眼光看待问题，这确实很难。
