2014-08-17-《卓有成效管理者》读书笔记-第4章 如何发挥人的长处
2014-08-17 22:27阅读：
第4章 如何发挥人的长处
一、要用人所长
注: 管理者要学会运用人的长处，第一关就是选人。选人，要以一个人能做什么为基础前提，然后再任他相应的事。所以，不在于如何克服他人的短处，而在于如何发挥人的长处。
卡内基先生所用的人之所以能力都比他本人强，是因为卡内基能够看到他们的长处，在工作上运用他们的长处。他们只是在某方面有才干，而适于某项特定的工作。当然卡内基就是他们的卓有成效的管理者。
注: 卡内基之所以所用的人都比他本人强，是因为卡内基能够看到他们的长处，在工作中运用他们的长处。他们只是某方面特别有才干，而配对好特定的工作。卡内基就是他们的卓有成效的管理者
所以在用人时，他们用的都是在某一方面有所长的人，而不是在各方面都过得去的人。
注: 所以用人时，都是在某一方面有所长的人，而不是在各方面都过得去的人。问：他能贡献什么？他能做些什么？ 而不问：他和我合不合得来，他不能做什么？
一位管理者如果不能发掘人的长处，并设法使其长处发挥作用，那么他只有受到人之弱点、人之短处、人之缺失的影响，结果是既完不成任务，又缺乏有效性。用人时老是坚持客观上不可能达到的标准，或过多地强调别人的弱点，那纵然算不上是滥用，起码也是误用。重视一个人的长处，也就是要对他的工作绩效提出要求。如果管理者不在用人之前先问自己“他能做些什么”，那可以肯定他的下属绝难有贡献，这就等于他已经事先对下属的不称职采取了宽容的态度。这样的管理者成事不足，败事有余。真正“苛求的上司”（实际上懂得用人的上司大部分都是“苛求”的上司），总是先发掘一个人最擅长做些什么，再来“苛求”他做些什么。重视一个人的长处，也就是要对他的工作绩效提出要求。如果管理者不在用人之前先问自己“他能做些什么”，那可以肯定他的下属绝难有贡献，这就等于他已经事先对下属的不称职采取了宽容的态度。这样的管理者成事不足，败事有余。真正“苛求的上司”（实际上懂得用人的上司大部分都是“苛求”的上司），总是先发掘一个人最擅长做些什
一、要用人所长
注: 管理者要学会运用人的长处，第一关就是选人。选人，要以一个人能做什么为基础前提，然后再任他相应的事。所以，不在于如何克服他人的短处，而在于如何发挥人的长处。
卡内基先生所用的人之所以能力都比他本人强，是因为卡内基能够看到他们的长处，在工作上运用他们的长处。他们只是在某方面有才干，而适于某项特定的工作。当然卡内基就是他们的卓有成效的管理者。
注: 卡内基之所以所用的人都比他本人强，是因为卡内基能够看到他们的长处，在工作中运用他们的长处。他们只是某方面特别有才干，而配对好特定的工作。卡内基就是他们的卓有成效的管理者
所以在用人时，他们用的都是在某一方面有所长的人，而不是在各方面都过得去的人。
注: 所以用人时，都是在某一方面有所长的人，而不是在各方面都过得去的人。问：他能贡献什么？他能做些什么？ 而不问：他和我合不合得来，他不能做什么？
一位管理者如果不能发掘人的长处，并设法使其长处发挥作用，那么他只有受到人之弱点、人之短处、人之缺失的影响，结果是既完不成任务，又缺乏有效性。用人时老是坚持客观上不可能达到的标准，或过多地强调别人的弱点，那纵然算不上是滥用，起码也是误用。重视一个人的长处，也就是要对他的工作绩效提出要求。如果管理者不在用人之前先问自己“他能做些什么”，那可以肯定他的下属绝难有贡献，这就等于他已经事先对下属的不称职采取了宽容的态度。这样的管理者成事不足，败事有余。真正“苛求的上司”（实际上懂得用人的上司大部分都是“苛求”的上司），总是先发掘一个人最擅长做些什么，再来“苛求”他做些什么。重视一个人的长处，也就是要对他的工作绩效提出要求。如果管理者不在用人之前先问自己“他能做些什么”，那可以肯定他的下属绝难有贡献，这就等于他已经事先对下属的不称职采取了宽容的态度。这样的管理者成事不足，败事有余。真正“苛求的上司”（实际上懂得用人的上司大部分都是“苛求”的上司），总是先发掘一个人最擅长做些什