（本文由上海复斯管理咨询公司研究并发布。）
近来很多集团为促进科技成果转化，要求下属科研院所组建子公司。实际操作中，这些院所常在股权结构、人员组织、利润分配、管控模式等方面讨论不清，久拖不决；那些曾建过子公司并运行多年的院所，鉴于之前种种问题，在重新考虑成果转化和产业孵化模式时更是谨慎，顾虑重重。
下面结合与某集团直属大型研究院的相关交流，谈谈复斯专家的观点和技术思路。以期在国家不断出台有利政策之际，对科研院所抓住时机、推进改革有所裨益。
一问：子公司组织架构和股权结构如何设计？
二问：怎么突破工资总额，达到提高员工收入、激励员工的目的？
三问：产业公司做成功的很少，问题出在哪？
四问：除股权结构和人员激励，还要考虑哪些工作？
五问：除子公司，还有其它什么组织形式？
六问：孵化到什么时候，把成果拿出来成立子公司？
七问：业务怎么划分、人员怎么切割？
八问：多种产业化管理模式并存，现行管理体制如何去适应？
九问：这么多工作该从哪入手、抓手是什么？
十问：如何融入集团创新体系，发挥大院作用、稳住科技地位？

一问：子公司组织架构和股权结构如何设计？

【某研究院】
我们院业务来自集团总部的多，现在也有一些比较成熟的技术和产品。但是这么多年来一直苦于没有一个完整的产业链，技术没办法转化成市场。尤其是现在集团强调创新服务于产业和形成创新方向，但我们成果大部分都还在资料室里躺着。
现在最主要的问题是：在产业化的第一步（成立公司）上我们遇到的困难。为什么要成立公司，因为：现在从国家到集团都有很多好的政策，催着下面成立一些公司、促进成果转化；我们也想利用这个机会，成立公司、往前再走一步。
现在也有了很多想法，但大家对新成立公司的组织架构、股权结构把握不住，未来有哪些风险，目前还不是很清楚。

【复斯专家】

成立产业子公司的做法在转