企业文化落地机制
2015-03-08 20:04阅读：
（原载《中外企业》2014年12月）
在企业文化咨询服务过程中，常听到企业抱怨文化落地难。这里的“落地”是一个形象的说法，
是“落实”的替代词，“落实”即是落到实处，发挥实用，见到实效，核心诉求是有用、实用、效用。
一、企业文化“落地”的背景分析
企业文化“落地”诉求的提出，存在以下几个背景：
1.企业文化“文本”系统已经建立，但还处于“纸上文化”或“本本文化”阶段，下一步如何推进，企业产生了新的困惑，此为企业文化“落地”诉求产生的背景之一。
在企业文化咨询过程中，往往遇到如下情况：企业文化理念体系、行为规范体系、形象识别体系等建立之后，随即被束之高阁，企业文化建设进入了新的高原地带。如何真正发挥企业文化应有的导向力、凝聚力、激励力、约束力、影响力、防御力？许多企业束手无策，甚至对企业文化的作用产生怀疑。针对这背景，企业文化“落地”即是要解决企业文化如何从“纸上”落到“用上”。
2.
表面看来，企业文化传播已经十分到位，但如何从氛围营造进一步深入到内在的文化认同、文化践行？企业产生了新困惑，此为企业文化“落地”诉求产生的背景之二。
在企业文化咨询过程中，往往看到许多企业“很有文化”，楼体、墙壁、报纸、网站、装备、包装……及目所见，处处都有企业文化的烙印，但是大多数员工只把这些当装饰品来看。因此，有人称这种现象为“做秀”文化，如何从“做秀”到“做实”？进一步解决企业文化“内化于心，外化于行，显化于物，量化于效”的问题，也是企业文化落地需要解决的问题。
3. 在宣传、培训、活动等方面已经开展了一些工作，
但是企业的市场效益没有明显改善，没有见到预期的效果，企业文化到底应不应该继续深入下去？企业产生了新困惑。此为企业文化“落地”诉求产生的背景之三。
在企业文化咨询过程中，往往能够看到不少公司，企业文化培训、宣传很到位，活动开展得有声有色，但是仔细观察才发现，组织者和参与者仅限于某一个特定的系统，某一类特定人群。企业文化边缘化，没有进入制度流程、没有进入绩效考评等企业核心系统，限制了企业文化作用的发挥，这也是企业文化落地的最大的难点。如何让企业文化进制度、进流程、进部门、进岗位？这是企业文化“落地”课题要解决的核心问题。
二、企业文化落地的常见路径误区
经过对许多抱怨企业文化落地难的企业进行观察研究，发现存在以下几个对企业文化落地的路径误区：
误区1.
高层è中层è基层
许多企业误以为企业文化“落地”是由“高”向“低”的落地。虽然企业文化落地需要打通层级障碍，疏通层级通道，但却不是单向的“高层è中层è基层”的路径。事实上，企业文化落地，这里的“地”不是空间上处于较低位置的“基层”，而是相对于理念和价值观而言的制度与行为。陷入这个误区，会导致制定企业文化落地举措时把目标聚焦到基层一线员工身上，而实际上，文化落地的核心是高层和中层。因为高层是企业文化导向力和凝聚力的人格化，中层是企业文化激励力和约束力的人格化，前者是企业的领导力，后者是企业的管理力，都是企业的核心能力。如果只强调企业文化在基层落地，效果很有限。理想的状况是企业文化在全员落地，即高、中、基层，企业、部门、岗位均严格按照“知+信+行”统一的模式来践行文化要求，如此，才能使企业文化得以全员执行。
误区2.
理念è行为è形象
许多企业误以为企业文化落地是从“理念”到“行为”再到“形象”的落地，其实不然。这种误解，可能导致企业将理念、行为、形象机械地割裂开来。殊不知，“一念发动处便是行”，产品包装设计是企业的形象，但也是设计者的行为，有什么样的理念，就会设计出什么样的包装，所以文化落地不可能是一个分步骤的过程。理念的提升、行为的改进、形象的展现是同步进行的。因此，企业文化落地举措应同时在理念、行为与形象三个方面多管齐下，打造思知行合一、思行合一的员工队伍。
误区3.
企业è部门è岗位
许多企业误以为企业文化落地是从“企业”到“部门”再到“岗位”
，即企业提要求，部门接受指令，最后落实在岗位上。其实部门之间横向的文化落地更重要，也最具有难度。岗位是距离市场与客户最近的地方，好人品制造好产品，好能力提供好服务。以客户为中心的企业，客户的需求最先通过岗位传达到部门，再由部门传递给企业。岗位发出文化落地需求，部门为岗位服务，企业为部门提供支持，这样的落地路径，是以客户和员工为中心的落地路径，是变被动为主动的路径，是对客户负责，对市场负责而不是对上级负责的，是文化落地的真正可行路径。
误区4.
制度è流程è执行
许多企业误以为企业文化落地是从“制度”到“流程”再到“执行”的过程。其实制度与流程的制定过程本身也是企业文化落地，甚至是更关键的落地举措。因为制度和流程中的文化因素多少直接关系到企业的“文治”程度。企业文化与管理融合，促进企业管理向文化管理阶段迈进。文化管理的优势在于它具的经验管理和科学管理不具备的柔性，即文治超越人治和法治，更好地为企业管理服务。企业文化界曾“流行”这样一个观点：企业文化填补制度的缝隙，意指在制度管理不到位的空白地带，文化具有用武之地。这个观点，看似指出了文化的作用，实际上却把制度与文化割裂起来，没有认请文化与管理原来就是一个东西的本质，限制了文化作用的发挥。
三、企业文化落地机制
要充分发挥企业文化的作用，建立企业文化落地机制势在必行。如何建立企业文化落地机制？以下模型可以辅助进行说明。
第一，从功能上来讲，企业文化本身具有一系列作用。通过分析，我们发现最重要、最具概括性的有：导向力、凝聚力、激励力、约束力、影响力等一系列作用力。这些作用力是企业文化本来就具有，是否能够在企业经营管理中将其充分激发出来，是衡量企业文化是否落地的标志。
第二，企业文化战略系统是企业文化落地机制的核心主体。企业文化战略系统是企业使命和愿景在企业战略体系中的反映。企业使命和愿景引领企业战略制定。通过文化的战略转化，人员素质提升力、产品竞争力、创新研发力、市场适应力、品牌影响力均可得到增长，企业的综合实力也相应得到提升。从企业生长周期理论来看，企业文化与战略的关系，一般都会经历以下几个阶段：战略导向型文化è战略支撑型文化è战略推动型文化è引领战略型文化。由此可见随着企业的发展成熟，企业文化在战略制定中的作用越来越大。
第三，企业文化管理系统是企业文化落地机制中又一核心主体。企业文化体系中的核心理念与经营管理理念必须通过管理进行落实，管理落实的渠道涵盖人力资源管理、产品生产管理、技术研发管理、市场营销管理、品牌形象管理等诸多方面。文化与管理的融合度越高，文化的效用发挥越充分，文化落地程度越高。通过管理落实，文化才能真正与战略融为一体，推进战略落实。
第四，企业文化落地机制建设中需要有保障系统，包括组织保障、制度保障、措施保障、投入保障、平台保障，确保企业文化在经营管理中可以顺利运行。其中的每一项保障都与企业文化战略系统与企业文化管理系统密切融合，正因为密切融合，不是孤立存在，所以才能使企业文化落融入战略与管理，从而促进管理提升和战略实现。
第五，企业文化落地评价系统是指企业文化的落地效果可测量、可评价。主要评价的内容包括客户满意度、员工幸福度、企业文化效果、企业软实力、企业硬实力等方面。通过不断完善企业文化的落地保障系统、企业文化管理系统、企业文化战略系统，来使得企业文化力的各个方面充分显现。
总之，企业文化落地是一个“认识è实践è认识è实践”的不断反复的过程。也可以说是一个“知è信è行”不断反复的提升过程。其中，落地的主体是文化战略系统与文化管理系统。文化落地的主体工程是战略落实与管理落实。至于大家非常熟悉的文化传播、培训、载体建设等属于辅助性工程，并非主体，因此没有体现在这一机制模型中。
四、企业文化落地的方法
了解了企业文化落地诉求的背景、路径误区和运行机制，才能更好地选择企业文化落地方法。企业文化落地的方法没有一成不变的，也没有四海皆准的，关键是要与企业实际相吻合。以下结合宇通客车的企业文化落地案例进行方法介绍。
1. 文化传播：用故事推进文化落地
文化传播是文化落地的一个环节，如何高效传播文化？“理念故事化，故事理念化”是一个常用的方法。然而，众所周知，企业文化故事普遍存在征稿难的问题：一是难在缺少愿意主动写的人；二是难在写好的故事质量低，直接利用率不高。如何解决以上问题？其一是要突破以通讯员写稿为主的瓶颈，想办法发动、激励会干的人来写，哪怕是口述整理也好，想办法把会干的人、干得好的人的独家经验变成企业的共享知识与文化财富。其二是要突破为写故事而写故事的瓶颈。想办法把写故事与员工的职业成长与职业规划结合起来，因此，还要注意挖掘个体员工的系列故事，反映该员工的职业成长轨迹。其三是要突破企业年度表彰名单与故事主人公名单不兼容的瓶颈。想办法为企业培养一批“干得好+说得好+写得好”复合型人才，因为这样的人才是“独善其身+兼善他人”的人才，可以发挥更大的影响力。以宇通客车为例，宇通网站上的“宇通人故事”专栏已经积累了大量的故事，如何进一步使这一做法继续发扬光大，甚至在更高的层次上运行？建议如下：对已发表过的所有故事进行全面评估。如何评估？第一步，对已发表的故事进行分类：技术类、技能类、管理类、营销类、合理化建议类、品牌传播类、职业成长类、生活休闲类等；第二步，统计各类故事的数量及其比例，评估现有故事数量与比例与理想数量与比例的差距，以便根据需要对未来故事征集的进行调整改进；第三步，评估故事的内容质量，以便对故事的作者和主人公进行更好的管理，培养更多的“主人公与作者合一”的综合性人才。主人公与作者合一是企业培养人才的一个主要目标，随着员工队伍的年轻化与知识化，这一目标并非高不可攀。有人可能还会担心，如果是那样，宣传部、编辑部还有存在的价值吗？答案是：不但有，而且价值会更高。未来宣传部、编辑部的主要工作内容可以由“采写、修改”升级为“策划、传播、统筹”。其次，在评估的基础上，进一步深度发掘文化故事对于企业的潜在价值。如何发掘？第一步，把故事中对企业发展有重要价值的信息提取出来，与企业实际工作中的情况进行对照，分析采纳和推广的程度，以利充分利用故事集的直接价值；第二步，精选汇编一本《宇通人故事》，以确保这本故事集中的每一篇都与企业的价值观（崇德、协同、鼎新）、经营管理理念（以客户为中心、以员工为中心）、组织建设原则（依法治企：规范化管理、规范与创新结合、责权利统一、法理情相谐）、事业目标（宇通集团、客车业务、零部件业务、房地产业务）高度一致，让这本《故事集》以全新的面貌再次展现在员工面前，成为推动企业文化落地的一个有力举措。
2. 团队建设：招聘环节就应把好文化落地关。
“道不同，不相与谋。”培养员工的文化认同，即是打造志同道合的员工队伍，也是企业文化从系统设计到全员执行的一个必经环节。因此，企业文化落地要从员工招聘的源头做起，面试应聘者首先要考察应聘者对本公司的企业文化认同度。以宇通客车为例，企业价值观“崇德、鼎新、协同”本身具有十分清晰的指标体系。崇德是指：正于心、忠于事、敏于行、精于业。鼎新是指：善积累、善钻研、善改进、善优化、善创造。协同是指：全局心、包容心、主动心、内省心、服务心。这些指标体系，通俗、朴实、易懂，具有很强可量化性和可执行性。在招聘现场，甚至提前就把宇通的文化布发出去，招聘专员还应在招聘现场向应聘者介绍这些价值观，观察应聘者的反应。同时通过面试交流考查应聘者对文化的态度。据此决定对应聘者录用与否。在培训开发环节，仍然要将企业文化内容作为员工培训的重点内容之一，并且要根据员工层级和岗位的不同，有针对性地进行文化培训。各业务部门的经理即是兼职企业文化培训师。在绩效考核评价方面，也要将企业文化的内容纳入考核范围。比如对一名高管的考核，必须涉及本人的价值观与企业价值观的匹配度，以及部门员工的文化践行度。
3. 搭平台，建渠道，定制度：只为文化落地
在宇通，每年都会举行“重阳文化节、宇通夏令营、爱在宇通、集体婚礼”等活动，大力弘扬中华民族尊老爱幼、和谐和睦、忠诚敬业的传统美德，推动崇德文化落地。宇通有业务上下游的行为匹配度测评、自动服从协作机制建设、协同绩效考核等制度建设，以及协同精神奖海选、舆论监督等措施，推进协同文化的落地。宇通建立了创新项目管理平台、管理提案和合理化建议平台、内部论坛等创新渠道，逐年加大创新奖励力度，提高管理创新的效率和效果；通过内部媒体加强对创新的宣传倡导，举办宇通创新节，营造“创新无处不在，创新人人可为”的浓厚氛围。宇通客车的广播操的领操人全部换成了部门领导，通过领导干部的示范作用对员工产生心理的暗示。广播操结束之后，部门领导就可以谈谈工作要求，说说近来谁工作表现好，或者今天是谁的生日等等，从而将广播操变成了领导干部与员工的互动。
4. 企业文化“知行大赛”：“知行合一”是关键
宇通的企业文化名命为“知行大赛”，与许多企业搞的“知识大赛”显然不同。一个行，一个识，体现了宇通在企业文化落地举措上，把死记硬背的企业文化知识与岗位相结合的企业文化践行结合在一起。不仅要让员工知道企业文化是什么，更要推动员工知道企业文化要做什么。所以在这个大赛中，有许多员工把工作场景搬上了舞台，把合理化建议写成了剧本，把员工的风采展现得淋漓尽致。
5. 宇通开放日：打造开放透明的企业文化即是对外落地
“宇通开放日”是宇通社会公益系列活动的一个组成部分，迄今已成功举办了15届，400余家企业的900余名管理者在这一天和宇通人共同探讨、深入交流，宇通把自己积累的实践管理经验和大家分享，宇通开放日已成为外界了解宇通的一个窗口。在此基础上，建议宇通进一步扩大企业文化的透明度和开放度，让每一天都成为宇通开放日，让宇通的文化影响力产生更大的魅力。
6. 两个中心：直指企业文化落地目的地
宇通的经营管理理念是两个中心：以客户为中心，以员工为中心。以客户为中心，就是要围绕产品的安全性、舒适性、节能环保、性价比、便捷服务等方面制定战略和提升管理。以员工为中心，就是要通过员工的能力培养、平台提供、薪酬福利、成就员工等方面，提高员工的对企业的忠诚度和满意度。开展客户满意度评价和员工幸福度评价，既可将两个中心的经营管理理念推向落地，又可企业文化的对内凝聚力和对外影响力。
