BLM战略与执行—徐辉老师
2020-12-18 09:17阅读：
BLM战略与执行
助理：173-1608-3199
企业战略规划的重点在于“看准方向、抓住机会、理清业务、设计组织、落实执行”，建立一个企业的核心竞争力和差异化优势，为企业的长期发展奠定基础是企业战略规划的目标。BLM是IBM在总结自身多年经营管理经验的基础上，形成的一整套的战略制定及执行的模式和方法论。
一、培训收获：
1、 理解企业经营管理三要素（战略、执行、领导力）之间的内在关系
2、 掌握同一种指定企业经营战略的语言
3、 掌握IBM的企业领先模型的经营战略制定的基本步骤和方法
4、 理清战略制定步骤之间的内在逻辑关系
5、 达成企业共同的企业经营目标
6、 以战略为依据进行执行跟踪
7、 理解战略自上而下实施方法
二、培训内容：
BLM认为企业战略的制定和执行包含8个相互影响、相互作用的方面：战略意图、市场洞察、创新焦点、业务设计、关键任务、氛围与文化、人才及
正式组织等，他们的关系如下图。
战略意图
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组织机构的方向和最终目标，与公司的战略重点相一致。
· 这个业务设计是否提升了公司的战略重点？
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市场洞察力
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了解客户需求、竞争者的动向、技术的发展和市场经济状况以找到机遇和风险，目标是：解释市场上正在发生什么以及这些改变对公司来说意味着什么。
· 这个业务设计所依赖的客户角度和经济上的假设是什么？
· 这些假设还成立吗？什么可能使他们改变？
·
客户最优先考虑的是什么？它们又是怎样在改变？
·
正在发生的技术转变是什么？它们对公司的影响是什么？
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是什么将你和竞争对手的业务设计区分开来？
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创新焦点
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进行与市场同步的探索与试验。从广泛的资源中过滤想法，通过试点和深入市场的实验探索新想法，谨慎的进行投资和处理资源，以应对行业的变化。
·
新的业务设计能否抓住新的价值来源？
· 这种价值来源是可持续的吗？
·
客户优先权的变化对你的业务设计会有怎样的影响？
·
有什么可替代的设计可以满足下一轮的客户优先权？
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业务设计
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对外部的深入理解，为利用内部能力和战略控制点探索可替代的业务设计提供了基础。业务设计设计五要素：选择客户、价值主张、价值获取、活动范围和战略控制。
· 我们是否建立现有能力上？
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能否获得所要的新能力？
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关键任务
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满足业务设计和它的价值主张的要求所必须的行动。
· 支持业务设计、尤其是价值主张的实现
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可将重要运营流程的设计与落实包括在内
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是连接战略与执行的轴心点
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是执行的其它部分的基础
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年度性的、可按季度跟踪衡量
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正式组织
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为确保关键任务和流程能有效地执行，需建立相应的组织机构、管理和考核标准，包括人员单位的大小和角色、管理与考评、奖励与激励系统、
职业规划、人员和活动的物理位置，以便于经理指导、控制和激励个人和集体去完成团队的重要任务。
· 支持关键业务的执行，包括建立相应的组织机构
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管理和考核标准，包括人员单位的大小和角色、管理与考评、奖励与激励系统、职业规划、人员和活动的物理位置
· 目的是便于经理指导、控制和激励个人和集体去完成团队的重要任务
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人才
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重要岗位的人员要具备相应的能力以完成出色的业绩。
· 人才需求详细定义
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获得
· 培养
· 激励
· 留存
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氛围文化
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创造好的工作环境以激励员工完成关键任务，积极的氛围能激发人们创造出色的成绩，使得他们更加努力，并在危急时刻鼓舞他们。
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三、讲师介绍
EMBA主讲课程：企业家投资思维创新 企业战略管理创新
政府大项目管理 公共部门战略 投融资管理
商业模式创新与财务战略
财务影响力与跨部门沟通 国学智慧与领导力塑造MPA主讲课程：战略管理、项目管理、政府大项目管理、公共部门战略管理等课程。
培训经历:长期担任上海高顿财务培训中心、中国国家电力培训中心、中国企业家联合会、中国投资促进会、中国石油、中国航空集团、中国人力资源协会、中国行政管理学会、中国移动、中国联通、广发银行总行、浦发银行总行、上汽集团、新奥集团、花样年集团、深圳东部华侨城、浙江省企业领军人物培养项目、大庆石油高级人才培训基地等多家大型机构培训讲师和管理顾问，成功辅导和培训的知名企业近百家。在全国数十个省市成功开展培训和咨询业务。
科研经历：承担国家自然科学基金项目、中国商业联合会科研攻关项目及省社会科学基金项目等，并发表论文数十篇，很多重要学术观点得到省、市地方经济社会发展规划重视与肯定。其中多篇案例入选中国管理案例研究中心共享。
曾担任国有大型上市公司经营管理工作、民营企业集团高管等职务。现兼任多家集团管理顾问。并与企业在实战中建立了充分的信任和良好的沟通。
BLM模型的结构
BLM模型所倡导的战略制定过程,是“业务领导推动和主导的、结构化和纪律性的、基于事实基础的对话和协作过程”。(如图表所示)
图中数字表示BLM模型的关键点:
战略不能被授权,必须由业务领导负责和引领战略制定和执行,以及有效沟通。
聚焦差距和关键问题,包括业绩和机会,注重市场结果。
向外看,战略制定对外部环境的适应性与前瞻性。
贯穿战略到执行的逻辑思考。
战略制定过程中相关业务部门的充分研讨、协同、共识和承诺。
强调领导力与战略的匹配,关注领导力对战略执行的保障作用。
BLM模型的分析思路
目标:识别处理差距产生的根本原因并治本,不要只是治标。
步骤:
1. 弄清差距:我们是否都同意、理解并能齐心协力地面对差距？
2. 直觉调查
(头脑风暴):我们为什么有差距？差距为什么会存在？弱点在哪里？
3. 挑战根本原因的每一种假设:为什么？为什么？为什么？
4. 将答案分别归类到BLM的不同部分中去。
5. 核对假设的事实和数据,看是否涵盖了所有部分。
6. 检查模型的一致性,识别每一部分中最重要的问题。
7. 建立行动计划来淡化最重要的根本原因。
通常情况下,差距是由坏的战略造成,或者由于四部分中一个或多个不协调造成,或是由于执行领导间不协调而造成。
BLM 的关键成功因素
基于事实和数据的分析:摆脱对抽象的学术理论和零星的偶发灵感的依赖。争论聚焦于特定的问题,而不是源自谁的意见或对事实的怀疑,以理性的商业逻辑取代情绪化的判断。
对客户和市场的了解:许多业界闻名的企业都因没有及时感知客户价值来源的转移而走向衰落。特别是许多技术型企业过分迷恋于它所提供的产品及其采用的时髦技术,而忽视了在客户价值增值上面的问题。对技术的关注,不能取代对商业价值的思考。
对竞争对手的洞察:在市场经济的体系里,存在着对资本和智力资源的激烈争夺以获取更大的市场份额。制定有效的战略要求对竞争对手的洞察不只局限在产品特性、渠道活动、或价格策略上面,需要在更深的层次上了解竞争对手内在的优势以及长期的雄心。这在新经济领域尤为关键,许多名不见经传的企业会突然越过传统的市场边界成为新的竞争对手。
鼓励创新的思维:传统的战略关注于扩大现有的业务规模以获得更多的财务回报。不妨试问:我们是否能够采用一个创新的方式来提供差异化的客户价值？我们是否能够创造一个新的市场,而不再局限于已知的、和竞争对手正面厮杀的红海之中？
依托于企业优势:借助于与所传递的客户价值相吻合的企业优势。同竞争对手相比,我们根植于组织、流程、IT的能力优势有哪些？这些优势是否获得我们当前及潜在客户的认可,以及我们如何充分发挥这些优势以扩大企业的影响力？
强调执行和市场时间表:一个好的战略需要将企业的组织能力和市场的时间点考虑其中。如果某项战略过于复杂难于掌控、依赖于太多不可控的因素、抑或极大超越了现有组织能力所能达到的层次
