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融智周辉：成长型企业需要英雄式领袖—企业如何让业务骨干转变为经营管理干部

2022-05-23 15:19阅读：

http://blog.sina.cn/dpool/blog/u/6003516157

导读：成长型企业不要盲目空降高管，更不要招聘一批不懂业务的ＭＢＡ，要从一线业务上提拔干部，并培训他们的管理能力，尤其是财务经营和路径寻找以及人员培养能力，让他们从业务骨干成为优秀的管理者，同时，设计三通道，让不擅长管理和不愿意从事管理的业务人员也有职业和薪酬上升通道！更要建立委员会制，让一线的业务人员不离开业务岗位，但以委员会成员的方式参与管理的体系和流程建设。一线的干部在业务上担任连长，但在管理上以委员会的方式享受少将的待遇！企业应该明确经营管理者业务骨干的四个变化、五个避免和四个管理，也让更多的业务骨干脱颖而出，成为优秀的经营管理者，甚至企业领袖，使企业基业长青。
成长型企业在从小企业向大企业转变过程中，人员越来越多，管理越来越重要，很多公司要么空降管理者，要么招聘ＭＢＡ，要么将业绩优秀的骨干提拔为管理者，实践证明空降的管理干部很难适应企业的文化，ＭＢＡ由于不熟悉业务，为管理而管理，导致管理和业务脱节，越来越多的企业选择将业务骨干转化为管理者，培养自己的领袖。
企业提拔业务骨干成为管理者，但很多业务骨干虽然名义上成为了管理者，却依然从事业务，不管管理，如何有效的将业务骨干转化成优秀的管理者，甚至领袖成为成长型企业的难题。
首先，企业应该建立管理、专业和产出职位映射的三通道，如图一所示，不愿意或没有能力从事管理的业务骨干要有职业通道，不做管理也能高薪，同时，建立少将连长的机制，一线的业务骨干可以通过委员会参与管理，然后下决心选拔一批人，进行管理和经营培训及岗位轮换，将他们培养成为真正的领袖和体系建设者。
成长型企业如何选拔业务骨干成为管理者，并培养其为经营者和企业的领袖？
成长型企业经常会陷入成熟企业选拔人才的误区，让人力资源部负责，人力资源部用３６０度考核，再加素质模型，看上去很专业，但可能选拔不出合适的人才出来，这时期，企业老板应该亲自从一线选人，不要全面的评价，在成长阶段，往往优点突出的人缺点也很明显，但在此阶段这种人往往能够委以重任，企业在选拔时，要看优点，允许千里马有杂毛，只要不影响跑，成长型企业在选拔干部时，可以参考以下十八字
方针：
有激情，很勤奋，见客户，找路径，带队伍，懂财务。
1. 有激情：愿意承担挑战性的工作，有责任带领团队挑战增量目标；
2. 很勤奋：以客户的时间为中心，加班加点进行交付；
3. 见客户：愿意花时间与客户进行深层次交流，了解客户需求，规划需求；
4. 找路径：积极寻找解决问题的办法，而不是抱怨或等待；
5. 带队伍：愿意成为团队的教练，不断总结经验，固化流程，培养接班人；
6. 懂财务：懂经营，会算账，会提高投入产出比，不断优化费用结构和人 员结构、产品结构。
当选拔出一批人后，如何培养这批人的经营管理能力以及进行岗位轮换或兼职，在经历中进行历练成为主要问题，企业应该明确经营管理者与业务骨干的区别，进行角色认知，明确业务骨干转变成管理者的四个变化，并针对四个变化尤其是管理技能进行培训和岗位轮换。
1) 工作内容发生了变化，向ＰＤＣＡ闭环管理演进
作为成长型企业的管理者，首先不能脱离业务工作，业务上的创新工作还必须亲自做，但成熟的业务必须建立流程，带队伍，制定计划，监控计划，找路径甚至要进行规划，完成PDCA的闭环管理。
2) 工作环境发生了变化，在产出流程中建立部门的独特竞争力
作为管理者，任何行为、言论、工作的结果和目标代表的是一个部门和组织而不是个体。如果说作为普通员工更多的是管好自己，那么作为一个管理者则面临着周边部门的关系处理，面临着上下级关系以及同级关系的处理，首要考虑的是部门和组织而不是个体，所以工作环境上要考虑部门间的协同，考虑如何融入总体组织中，融入到产出流程中，而不是一个人的环境或孤立的部门环境。
3) 工作目标发生了变化，完成组织目标的同时，更要提升员工的薪酬和能力的匹配
作为管理者，不只简单地关注个人的目标，更要关注企业的组织指标和团队的目标、包括交付指标，财务指标、团队能力提升指标和个人能力提升指标，尤其要关注团队能力的提升和员工薪酬的匹配，要努力的通过流程实现减人增效和加薪。要经常问：
你的团队成员为什么要追随你？你为团队成员能力的提升搭建了多少平台？公司在进步，你的团队和个人与公司是否在同步进步，要努力做到：
a) 团队能活下去，这样员工不用出去重新找工作，能持续发展，员工的薪酬与公司的发展同步提升，员工可以有尊严的生活；
b) 在 团队成长的过程中，员工个人能力得到提升；
c) 在公司的文化下建立部门清晰的价值导向，产出简单，协同配合。
4) 技能要求发生了变化，要将经营管理变为技能，不断学习和提高
作为管理者，不仅要将本职工作做好，同时要具备目标及计划管理能力、收集市场信息能力，学会项目管理和财务管理，学会建立组织和带团队，学会绩效管理，清楚地知道客户在哪里，收入和成本是多少，商业模式和产出在哪里，学会经营公司、经营产品和经营团队，这些都需要技能的不断提升。图二为华为公司的经营管理者任职模型。
明确四个变化后，企业还应向新任的管理者明示避免五个误区：
（1）不要当工会代表：
不要总是以为公司和员工是对立的，对公司的政策不进行正向的解释，总是觉得公司的政策是错误的。作为一个管理者应该成为公司制度和文化的诠释者。
（2）不要当信息贪污犯：
对参加公司的会议以及其他渠道得到的信息不进行传递，不开部门例会，不主动与员工沟通，不正向传递公司的价值导向。
（3）不要透明传输：
公司说什么就是什么，不带有自己的分析和见解去主动推动，与不结合自己的工作进行变通和转换。
（4）不要将责任转化
将自己分内的工作推脱为职能部门的职责，尤其在人力资源和财务上，认为是职能部门的职责，不明白自己就是人力资源和财务成本分析的第一执行责任者，职能部门只是制定规则和培训及监督者
（5）不要搞小团队，不要搞部门墙，对业务和产出负责
要站在产出线上定位自己的部门，明白营销为客户服务，产品线为营销服务，技术线为产品服务，职能部门为以上产出部门服务的道理，对业务和产出负责，而不是对部门负责
最后，企业要更进一步要求经营管理者做好“四个管理”：
（1）管理好自己的目标：明确自己的职位说明书和责任状，明确如何提升员工能力、个人能力。
（2）管理好自己的团队：注重团队文化建设，树立团队的愿景使命和远大的理想，让优秀的人得到激励，提升团队的凝聚力。
（3）管理好自己的领导：知道如何向领导汇报、如何让领导配置资源、如何让领导及时参与评审和进行跨部门的协调、如何让领导知道员工的需求和价值导向、如何让领导参与到自己的活动中。
（4）管理好自己：明确自己的职业通道、知道自己在顺境和逆境中最适合做什么。
成长型企业要不断建立和完善业务骨干成为经营管理者的机制，优秀人才就会不断脱颖而出，最终实现基业长青。

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