当华为遇到成长瓶颈，聘请国际四大知名咨询公司开始管理改革，在付出近10亿以上的代价终于获得成功后，我便萌生了自己创立一个在咨询领域内与国外公司一拼高低的中国本土咨询公司的想法。
多年前，怀着构建一个国内领先咨询公司的梦想，怀着自主创新救国的抱负，我毅然辞去了华为和上市公司高管的职务，开始构建融智咨询。随后，一批合伙人怀着同样的梦想和希望，加入到创业团队，多年来，公司在通信、军工、医药等行业取得了一些成绩，尤其在军工板块的航天和电子领域取得了绝对的领先地位。
随着中国国内企业的能力不断提升和对研发自主创新的要求，高科技企业的管理也日益成为企业成长的刚性需求，但是中国的咨询行业缺少规范化的运作，咨询队伍缺少职业化的素养，人才培养困难，高科技的研发领域，客户需求千变万化，各种问题万象众生，远不是我们想象的那么简单。
回顾走过的每一步，尤其是今天，我们挥舞着爱国的大旗，与IBM等国际巨头开始进行正面的对抗。如果我们不对目前所面临的环境和现状进行好好分析，不对过去所犯的错误进行好好总结，不对未来的发展进行好好架构，融智的红旗能够打起来吗？
反思我们合作过的每一个客户，实施过的每一个模块和项目，我越来越有如临深渊，如履薄冰的感觉。正是客户对我们给予很大的信任，我们更要肩负帮助客户实现市场成功和财务成功的重任，因为我们对未来还有梦想，我们不断进行自我复盘、总结。我们不能不对客户进行针对性的需求分析，盲目照搬华为或统一的管理模式，我们不能追求面子工程，盲目为扩大公司的规模而不顾及竞争能力的提升，我们不能对不注重高级干部和高级人才的引进和文化及价值观的统一。因为我们对未来还有希望，我们才敢重新架构规划未来，我们才敢对过去所犯的错误一一进行改正，未来几年是我们二次创业的时机，我们必须按照专业化发展、产品化运作的思路对我们的工作进行归零，重构公司的商业模式和战略以及管理，重点做好以下事情：
一、 从个体文化走向组织文化
1. 重新对公司的愿景、使命、价值观进行定义和诠释
2. 建立公平、公正、透明的面向战略产出的薪酬结构体系
3. 以业绩考核为核心改变为以业绩和任职资格以及对组织和团队建设相结合的绩效管理模
二、 重构公司的产品和商业模式
1. 梳理公司的产品树和技术树，走CB
多年前，怀着构建一个国内领先咨询公司的梦想，怀着自主创新救国的抱负，我毅然辞去了华为和上市公司高管的职务，开始构建融智咨询。随后，一批合伙人怀着同样的梦想和希望，加入到创业团队，多年来，公司在通信、军工、医药等行业取得了一些成绩，尤其在军工板块的航天和电子领域取得了绝对的领先地位。
随着中国国内企业的能力不断提升和对研发自主创新的要求，高科技企业的管理也日益成为企业成长的刚性需求，但是中国的咨询行业缺少规范化的运作，咨询队伍缺少职业化的素养，人才培养困难，高科技的研发领域，客户需求千变万化，各种问题万象众生，远不是我们想象的那么简单。
回顾走过的每一步，尤其是今天，我们挥舞着爱国的大旗，与IBM等国际巨头开始进行正面的对抗。如果我们不对目前所面临的环境和现状进行好好分析，不对过去所犯的错误进行好好总结，不对未来的发展进行好好架构，融智的红旗能够打起来吗？
反思我们合作过的每一个客户，实施过的每一个模块和项目，我越来越有如临深渊，如履薄冰的感觉。正是客户对我们给予很大的信任，我们更要肩负帮助客户实现市场成功和财务成功的重任，因为我们对未来还有梦想，我们不断进行自我复盘、总结。我们不能不对客户进行针对性的需求分析，盲目照搬华为或统一的管理模式，我们不能追求面子工程，盲目为扩大公司的规模而不顾及竞争能力的提升，我们不能对不注重高级干部和高级人才的引进和文化及价值观的统一。因为我们对未来还有希望，我们才敢重新架构规划未来，我们才敢对过去所犯的错误一一进行改正，未来几年是我们二次创业的时机，我们必须按照专业化发展、产品化运作的思路对我们的工作进行归零，重构公司的商业模式和战略以及管理，重点做好以下事情：
一、 从个体文化走向组织文化
1. 重新对公司的愿景、使命、价值观进行定义和诠释
2. 建立公平、公正、透明的面向战略产出的薪酬结构体系
3. 以业绩考核为核心改变为以业绩和任职资格以及对组织和团队建设相结合的绩效管理模
二、 重构公司的产品和商业模式
1. 梳理公司的产品树和技术树，走CB