知识员工的挑战

知识员工的挑战
　　
　　■中国房地产报 任柏菘/文
　　
　　在地产行业日益追求精细化的过程中，向制造业学习，完善流程管控，提倡目标管理等成为越来越多地产企业学习的方向。但在这个过程中，如何把工业化的流程嫁接到知识型管理中依旧是个没有答案的问题。
　　地产企业往往以知识型员工为主，这些企业的成果管理、企业文化、激励机制等等内部管理也都应该从知识劳动者的角度去考虑。
　　
　　每个员工都是决策者
　　
　　德鲁克在《21世纪的管理挑战》一书中将新经济的挑战清楚地定义为：提高知识工作的生产力。它认为20世纪管理学的最伟大贡献是将产业工人的生产力提高了50倍，而21世纪管理学的挑战则是如何将知识员工的生产力提高50倍。
　　工业化的企业流程管控来自当年泰勒为福特设计的管理模式。首先是将各个工作拆分成为简单的工作；然后由企业对相关部门的生产流程进行研究分解，使得最不具备专业技能的员工也可以很好适应工作。
　　工业化流程的设置，提高了企业生产效率，而更重要的是，企业完全控制了生产的各个环节，所有涉及到企业竞争力的资产，完全掌握的企业手中。对员工的管理，只需设立完成任务的最低标准就可以了。
　　但知识员工的出现对这种管理模式提出了挑战。知识员工的特征是，他们的生产能力由自己所学的知识来决定，不再依靠出卖体力来养家糊口，与传统的体力劳动者相比，拥有自己的生产资料——即知识，他们自主意识强，难以驾驭，工作流动性高，忠于自己的职业甚于忠于企业。
　　对知识型员工来说，面对工作的时候，他们往往需要自己做出决策，并自我考核。而不是按照明确的任务操作并考核。
　　房地产企业中涉及到很多创意性的工作，如产品设计、营销策略制定等，在这些由知识型员工完成的工作中，像制造业那样设定最低的质量标准显然是不行的，企业在管理中很难对这些创意工作进行量化考核，因为没有人比设计师更懂建筑，没人比销售总监更懂市场。
　　比如，我们不可能对负责建筑设计的人员提出明确的要求，不可能告诉他们什么是完美的建筑，我们也不应指挥他按照某种样板来设计房子，因为过去的成功不见得