看《哲学入门：一部上亿人围观的逆天短片》这个小视频很想说点什么，但又觉得多余。为什么？首先就存在要不要掺沙子及何时合适问题，其次是沙子覆盖及融入了标的物其意义与目的一般依旧不能实现。掺沙子，本质上无非为了知情。相对于战投，并购后再去掌握情况，前期尽调实质工作乃至程序工作就得追责。
譬如，某标的企业既有利益团队如同一只钢球，又有行政权力加持。战投及小股东，如何发挥作用？战投是大股东，找不到抓手，自然难以改变根本。略有小成即小富即安的标的企业，甚至毫无跨越式发展动力。发展阶段可拔高至投资平台层次，但这样的企业偏偏容易走向融资便利条件型企业的利差心态——降至最低的经营或投资风险可获得稳妥的固定收益。如果还有什么追求？那也不会超过确保前者基础之上，又能媚好给其好处的行政权一方，或退而求其次地示好迷惑大股东面上业绩协同方。
因为行政权仍有关联收入输送，原有团队貌似内心还有自己的其他MBO或类似打算，故而甚至不排除对股转资金差不多都想找个机会退款的念头。
此时此境，那个小股东的地位，必然更加尴尬。它就算想掺沙子行使知情权，竟然连缝隙都找不到。
所以余说，视频内容需要考量两个问题。其一，原有已经掺合沙子及已又结成钢球的整体，如何抓取炼造？其二，毫无缝隙的容器内，如何再次注入新的力量？
其实，只是外行看起来束手无策，或有关有权人员是否尽职尽责而已；哦，另尤其可悲的，还有第三个突出表现，是将企业经营活动政治化。业绩考核、组织治理与人力资源工作基本上政企不分，企业领导人不以本企业或标的企业的利益衡量与思考。自然而然，积极的经营管理活动首先不是遵循市场化规律，看不清、看不懂或者还有可能排斥打击更优的或更成熟的管理方案，而是亦步亦趋的上行下效抄作业，或者一切以行政隶属性上级文件或讲话为旨。此与前述标的企业管理者领导逻辑是相同的：不犯错的风险最小，自身行为不被否定，且还可以兼顾其他可交换利益。
余仍旧煞费苦心或废话连篇累牍一下，普及企业管理与并购重组常识知识。供社会友情有缘参阅。从战略重组或优化，以及及时行使知情权角度，简略建议或提醒：
一、重组与优化的策略，由快及缓分别有两套成熟方法。
（一）全体起立。也即，容器倒置出全部人员裸奔竞争，谁有本事谁上。玻璃或塑料外壳型平台，直接敲碎；钢化或针都插不进去性质外壳型平台，直接上高温，初以较高业绩论上
譬如，某标的企业既有利益团队如同一只钢球，又有行政权力加持。战投及小股东，如何发挥作用？战投是大股东，找不到抓手，自然难以改变根本。略有小成即小富即安的标的企业，甚至毫无跨越式发展动力。发展阶段可拔高至投资平台层次，但这样的企业偏偏容易走向融资便利条件型企业的利差心态——降至最低的经营或投资风险可获得稳妥的固定收益。如果还有什么追求？那也不会超过确保前者基础之上，又能媚好给其好处的行政权一方，或退而求其次地示好迷惑大股东面上业绩协同方。
因为行政权仍有关联收入输送，原有团队貌似内心还有自己的其他MBO或类似打算，故而甚至不排除对股转资金差不多都想找个机会退款的念头。
此时此境，那个小股东的地位，必然更加尴尬。它就算想掺沙子行使知情权，竟然连缝隙都找不到。
所以余说，视频内容需要考量两个问题。其一，原有已经掺合沙子及已又结成钢球的整体，如何抓取炼造？其二，毫无缝隙的容器内，如何再次注入新的力量？
其实，只是外行看起来束手无策，或有关有权人员是否尽职尽责而已；哦，另尤其可悲的，还有第三个突出表现，是将企业经营活动政治化。业绩考核、组织治理与人力资源工作基本上政企不分，企业领导人不以本企业或标的企业的利益衡量与思考。自然而然，积极的经营管理活动首先不是遵循市场化规律，看不清、看不懂或者还有可能排斥打击更优的或更成熟的管理方案，而是亦步亦趋的上行下效抄作业，或者一切以行政隶属性上级文件或讲话为旨。此与前述标的企业管理者领导逻辑是相同的：不犯错的风险最小，自身行为不被否定，且还可以兼顾其他可交换利益。
余仍旧煞费苦心或废话连篇累牍一下，普及企业管理与并购重组常识知识。供社会友情有缘参阅。从战略重组或优化，以及及时行使知情权角度，简略建议或提醒：
一、重组与优化的策略，由快及缓分别有两套成熟方法。
（一）全体起立。也即，容器倒置出全部人员裸奔竞争，谁有本事谁上。玻璃或塑料外壳型平台，直接敲碎；钢化或针都插不进去性质外壳型平台，直接上高温，初以较高业绩论上