跨部门沟通几乎是所有公司哪怕是非常好的公司都会遇到的问题。因为，尽管在“宏观”上，大家认同了同一个（公司）使命、愿景和价值观，但是具体到实际工作场景中，也就是在“微观”上，职责和角色的不同则势必带来利益的不同。关于如何更好地解决这个问题，脱不花在《给管理者的沟通训练营》中给的建议特别有启发。
她给的解决方案是使用“整合者法则”，先转变认知，再抓落实。横向沟通的本质不是协调，而是变成一种整合和推销。
转变认知
通常而言，跨部门沟通时，我们会有一个执念，说好的同一个项目你负责你那块，我负责我这块，但是有一部分你那边没完成我就没法开始，启动会上老板面前答应的好好的，为什么不见你有动静呢？每次都是你这边拖慢了我们项目的进度，看来很有必要再跟你确认清楚，大家的职责分工啊！
你看这种思路，完全是以自我为中心，把矛头指向了对方。
而其实，不能忘了，大家本来就是因为同一个项目才产生的交集。本来的确是有一个共同的方向的，只不过因为落在系统中的角色时把共同的目标给忘了。那解决这个问题的第一步，就是认知转变，我们不仅是内部的同事，在这个项目中而言，我要向你推销共同的目标，把自己部门已完成的工作推销给你。也就是说跨部门沟通中，最开始我的认知要转变成为一个推销员，而沟通对象是我的内部客户。
既然是这样，那么一次成功的跨部门会议，会前就需要做更多的准备，即多跟参与方跑动，大胆地提出当前遇到的问题和方案，而会上就是为了强化共识，形成接下来的行动。
三步推销
既然是推销，当然适用销售的方法。在内部跨部门沟通的场景中，总结成为三步，研究对方需求，完成自我赋能，先干为敬。
1 研究对方需求
好的销售从来不是一味地强调自己有什么（产品或方案），而是先研究客户的需求。在公司内部一般普遍性的需求归结为两类：一类是被看见，一类是实现其部门目标。
所谓被看见，就是合作部门一定希望在项目成果汇报时，能够把部门工作价值呈现出来，也就是让上级和大家都能够看得到自己的功劳。实现部门目标毫无疑问，部门需要完成年初或者季度初所制定的目标，因为这跟绩效相关，直接关系
她给的解决方案是使用“整合者法则”，先转变认知，再抓落实。横向沟通的本质不是协调，而是变成一种整合和推销。
转变认知
通常而言，跨部门沟通时，我们会有一个执念，说好的同一个项目你负责你那块，我负责我这块，但是有一部分你那边没完成我就没法开始，启动会上老板面前答应的好好的，为什么不见你有动静呢？每次都是你这边拖慢了我们项目的进度，看来很有必要再跟你确认清楚，大家的职责分工啊！
你看这种思路，完全是以自我为中心，把矛头指向了对方。
而其实，不能忘了，大家本来就是因为同一个项目才产生的交集。本来的确是有一个共同的方向的，只不过因为落在系统中的角色时把共同的目标给忘了。那解决这个问题的第一步，就是认知转变，我们不仅是内部的同事，在这个项目中而言，我要向你推销共同的目标，把自己部门已完成的工作推销给你。也就是说跨部门沟通中，最开始我的认知要转变成为一个推销员，而沟通对象是我的内部客户。
既然是这样，那么一次成功的跨部门会议，会前就需要做更多的准备，即多跟参与方跑动，大胆地提出当前遇到的问题和方案，而会上就是为了强化共识，形成接下来的行动。
三步推销
既然是推销，当然适用销售的方法。在内部跨部门沟通的场景中，总结成为三步，研究对方需求，完成自我赋能，先干为敬。
1 研究对方需求
好的销售从来不是一味地强调自己有什么（产品或方案），而是先研究客户的需求。在公司内部一般普遍性的需求归结为两类：一类是被看见，一类是实现其部门目标。
所谓被看见，就是合作部门一定希望在项目成果汇报时，能够把部门工作价值呈现出来，也就是让上级和大家都能够看得到自己的功劳。实现部门目标毫无疑问，部门需要完成年初或者季度初所制定的目标，因为这跟绩效相关，直接关系