经销商的服务时代
2008-04-04 23:56阅读：
关于经销商服务时代的几个问题，是一个媒体提出的。下面是我的回答。
1、经销商服务营销理念的提出，既是市场竞争和渠道竞争的结果，也是经销商转型的必然要求。我们知道，随着快销品行业的渠道费用的飞涨，作为区域性发展的经销商（品牌运营商除外），除了根据自身要求自建渠道外，也越来越难以独立承担高昂的渠道费用。
正是商业业态和渠道环境的变化，逐步造就了各大厂家在区域推广上的“渠道扁平化、重心下沉、通路精耕”。在这一过程中，经销商的职能也逐步发生了两种转变：
一是区域性产品代理商由原来的产品区域推广主导地位变为辅助服务，市场开发、渠道规划、渠道推进与地面活动的主导权由厂家的区域分支机构直接掌控，经销商逐步演化为渠道配送商，仅负责及时回款、终端配送和终端结算；
二是逐步成长的品牌运营商开始进入品牌管理时代，即品牌运营商负责品牌设计、推广、传播、产品研发、市场规划和统一性地面活动的设计、推广与监控，而具体的渠道推进、管理与服务开始移交给分销商。
应该说，这也算是经销商分类的细化，这种细化的过程是因商业环境变化导致的经销商职能的转变，进而形成了经销商功能上的转型和细分。
2、其实洋酒品牌与经销商的合作模式在目前的白酒行业已经有很多实践，从徽酒几个品牌开始，现在的区域强势品牌在终端渠道的推进上大多数已经采用了厂家主导模式。包括我们从去年开始在全新的战略品牌的区域推广中也已导入。由此我们界定了经销商的三项核心职能：及时向厂家打款、终端配送和终端结算，即经销商负责两头事务（回款和结算），中间事务（调研、规划、谈判、进店、陈列、促销、传播、客情等）全部由我们的区域分支机构完成。如果说借鉴的话，应该是在品牌管理上更值得向洋酒品牌学习他们在品牌推广上高空传播和地面推进的有机结合，学习他们对目标消费者长期不懈的培育和引导。
3、经销商服务时代的来临，要求经销商更多的将原来下意识的自发的传统服务向系统的客户服务转化。
一是自身经营定位的确立，即你是为谁服务的，如何服务，是做产品代理商，还是品牌运营商，还是系统服务供应商。不同的定位决定了服务模式和方法与细节的不同。
二是定位明确后的系统化的服务执行，包括服务承诺、服务手段、服务机构和人员、服务流程、前端客户开发与后台客户服务的协同等等。如我曾经服务过的一个经销商，早在96年就开始了客户服务的探索，如产品贴标的保真承诺，一件起送的配送服务，保质保真、假一罚十的质量承诺，到后来各大卖场不认同厂家的防伪标，而只认可经销商自己的防伪标。从而系统的确立了公司在同行和消费者心目中的形象，甚至已经出现有人假冒经销商的防伪标。
服务质量的提升绝对不是一朝一夕，但一旦确定了方向，就要坚定不移的执行，从而系统的提升经销商的企业品牌形象，拓宽你的盈利渠道。
为什么这样讲？我们知道经销商的盈利模式无非包括产品差价盈利、渠道增值盈利、品牌溢价盈利、资源整合盈利和资本运作盈利几大类。其中产品差价是最传统的盈利模式；渠道盈利是指经销商独占或控制了区域的部分渠道资源，从而可以通过代理更多的产品实现渠道增值，收取渠道费用；而品牌溢价盈利则是通过形象的树立，让消费者认可你的保质保真形象，从而可以接受你的略高于其他同行的价格，实现自身品牌形象所创造的溢价利润。
4、经销商做服务顺应了商业环境的变化，在今后相当长一段时间内还是主流。第一，终端渠道业态的飞速发展，要求供应商提供越来越精细化的服务，压力迫使经销商的服务也要不断升级；第二，厂家在区域市场的通路精耕模式注定了经销商的职能开始向服务转化；第三，传统模式下经销商的出路将越来越窄，如果不顺应这个潮流和趋势，必然越来越被市场边缘化，从而使经销商逐步由原来的外来压力的被迫转型向自觉主动的转型发展。而在转型过程中，无论是发展成为品牌运营商，还是终端运营商、终端服务商、整合服务商和超级批发商，都离不开对分销渠道、终端客户和消费者三大群体的服务，并且不同的转型方向也有不同的服务要求，经销商的服务只能也必将逐步升级，而这是一个长期发展的过程。所以经销商的服务时代也将长期走下去。
