校长艺术6
2026-07-31 09:20阅读：
新时代校长必备7大核心特质
时代在发生着改变，教育所肩负的使命同样在发生变化。在过去，校长只要把师生管好并抓好成绩就能够胜任工作。
现如今 AI
正在重塑整个知识体系，社会对于人才的需求也已经彻底迭代。校长这一角色正经历着从行政管理者向教育领导者的根本性转型。
新时代的校长究竟需要具备哪些显著特性，才能够接住这份时代赋予的责任。
一、坚定的教育信仰以及战略定力
教育是一项慢事业，急功近利的行为本身就是大忌，但在现实当中，升学率的考核压力以及家长的过高期待常把校长困在唯分数论的泥潭里。
真正优秀的校长首先应当是一个拥有教育信仰的人，他清楚学校存在的根本意义并非培养流水线上的考试机器，而是为了成就每一个独一无二的生命。
这种信仰并非挂在墙上的口号，而是隐藏在每一次具体的决策过程当中。面对是否要压缩音体美课时来补齐主科的选择时，他会坚定地表达拒绝。
面对层出不穷的教改新名词，他能够冷静地筛选出真正契合本校的路径。这份
定力源于对教育本质的深刻理解，更源于对学生终身发展的真诚关切。
二、专业的课程以及教学领导力
在传统认知里，校长的核心能力体现在管人管事方面。但新时代对校长的核心要求是必须成为教育教学的内行，做学校专业发展的领航者。
这意味着校长要能够沉到课堂当中，听课时能够听出门道。给出的反馈要能够真正帮到教师，并且要吃透新课标的底层逻辑。他需要带领团队让真正的教学转型得以实现。他要分得清什么是有效的项目式学习，什么是走形式的跨学科融合。
当校长展现出足以服众的专业判断力时，他在教师心中的威信会更加牢固。校长的专业话语权才是支撑教师团队走得远的核心底气。
三、数字化素养以及创新视野
我们正处在技术加速迭代的时代，AI
以及大数据等技术正在从底层重塑教与学的逻辑。新时代的校长必须具备扎实的数字素养。
既要懂技术能够实现什么，更要清醒地知道技术不能够替代什么。优秀的校长会主动推进智慧校园的建设工作，他会运用数据分析来实现更精准的教学诊断，给学生提供更个性化的学习支持。但他从来不会盲目地追逐技术噱头。所有技术引入的前提都是要反复追问该技术是否真正服务于育人目标。校长应当做技术浪潮里的掌舵人，而非随波逐流的跟风者。
四、深厚的人文关怀以及赋能意识
现在教师职业倦怠已经成为了普遍现象，学生的心理健康问题也愈发突出。在这种背景下，校长的人文关怀已经成为了必不可少的刚需。有温度的校长不会只靠下发文件来施压要成绩。他会通过专业发展支持以及有温度的制度设计，来激发教师的内在驱动力。
对待学生时，他懂得教育并非生硬的灌输，而是点燃火焰的过程。他会花大力气构建支持学生社会情感学习的校园生态。让每个孩子都能够在被看见以及被尊重的环境当中长大。好的校长应当蹲下来托举每一个人的成长。
五、开放的系统思维以及资源整合力。
学校从来都不是与世隔绝的孤岛。新时代的校长必须主动打破校园的围墙，去连接家庭以及社区等各方力量。他需要搭建起属于自己的教育共同体。会沟通的校长总能把家长从对立面转化为教育合伙人。社区的公共资源以及校友的行业资源在有心的校长手里都能变成养料。
面对突发的舆情危机，校长也需要具备系统思维。他要在多方博弈当中找到最优解，为师生争取到最大的发展空间。能整合多少资源，就能够给师生的成长托举起多高的天花板。
六、终身学习以及自我进化能力。
在变革速度远超想象的今天，过往的经验反而可能成为束缚发展的包袱。
今天的校长必须是终身学习者，要始终保持着开放的心态。他需要持续阅读并开展深入研修，不断拓展自己的认知边界。更重要的是要有自我反思的勇气以及习惯。决策失误的时候能不能坦诚面对，面对新观点能不能放下身段虚心倾听。当校长自己展现出成长型思维的时候，就是在给整个学校做榜样。校长的认知边界往往就是一所学校的发展边界。
七、公平以及包容的价值底色。
校长刻在骨子里的价值观同样非常重要。在追求教学质量的同时，能不能不忘掉教育公平的底线。有担当的校长会主动把资源向学习困难学生以及家庭困境儿童倾斜。他不会让任何一个孩子被落下。他会营造出一种包容的校园文化，让不同的观点可以被自由讨论。
这种刻在办学细节里的公平以及包容，才是学校最有力量的教育资源。一所学校的温度往往藏在它对最弱势个体的关照当中。总而言之，新时代校长的角色正在发生着根本性的转变。
他正从过去的行政权威转向真正的专业权威以及人格权威。他不再只是学校事务的管理者，更是教育路径的设计师以及教师成长的教练。这对所有校长来说都是挑战，但也给了有教育理想的人更大的施展空间。我们期待更多具备这些特质的校长涌现出来。因为他们不仅决定着学校的未来走向，更影响着无数孩子的人生底色。
校长该如何听评课？
韩民 曹阳
2019年《中共中央
国务院关于深化教育教学改革全面提高义务教育质量的意见》明确“校长是学校提高教育质量的第一责任人”，要求校长“应经常深入课堂听课、参与教研、指导教学，努力提高教育教学领导力”，指明深入课堂开展听评课是校长落实教育质量主体责任、提升教学领导力的实践载体。那么，校长究竟该如何听评课呢？
“三看十度”听评课法把课堂看作备课、教学、学习协同运转的整体，用十个可观测维度透析课堂全流程，明确好课标准，给听评课提供可操作抓手，助力校长提升教学领导力。
一看备课：教学设计的科学性与适配性研判
备课是课堂教学成功的基础，评价备课质量要聚焦教学目标、教材分析与学情分析三个关键点，对应三个观测维度。
目标的契合度：首先核查目标规范性，判断教师预设的教学目标是否贴合课程标准要求、匹配对应学段的育人导向；其次核查目标落地性，判断教学目标是否表述清晰具体、重难点指向明确，具备可落地的实操属性；核查全程一致性，对照课堂教学活动、师生互动反馈、随堂效果检测等真实课堂表现，校验教师的施教环节、学情捕捉、教学评价是否始终围绕预设教学目标推进，有效规避教学活动与核心目标脱节的常见问题。
教材的理解度：教材是承载教与学核心内容的关键载体，教师需精准把握知识的本质内涵、内在逻辑关联与学科核心思想方法。研判知识逻辑贯通性，重点观测教师课堂授课是否串联新旧知识点，帮助学生搭建完整连贯的知识体系；研判重难点把控精准性，重点观测教师的课堂时间分配、内容侧重排布、配套习题训练等环节，是否聚焦核心重难点内容，清晰区分主次教学模块；研判教材活用适配性，重点观测教师是否严格依据课标要求与班级实际学情，灵活调整、优化使用教材内容，而非机械照搬教材内容。
学情的掌握度：备课必须以真实学情为核心依据，充分考量三层适配性：一是知识基础适配性，结合课堂推进节奏，观测学生前置知识的实际掌握状态，判断教师是否立足学生真实认知起点设计教学内容、划定教学重难点；二是能力基础适配性，结合课堂情境创设、探究任务的实际落地效果，判断教学设计是否贴合学生的思维层级与现有认知能力；三是学情差异适配性，判断教师是否充分兼顾班级不同层次学生的能力差距，若整堂课全程采用同质化教学模式，未设置分层学习任务与针对性个性化指导，即可判定教师的前期学情研判存在明显疏漏。
二看教学：课堂实施的过程性与专业性研判
教学实施是课堂的核心展开环节，评课需聚焦教师的引导设计、课堂推进节奏与动态生成处理，对应三个观测维度。
课堂的启思度：优质课堂以启迪心智、发展核心素养为根本导向，问题设计与引导方式直接决定学生的思维质量与学科素养的落地成效。核查课堂设问的有效梯度，观测教师的课堂提问是否紧扣教学重难点，具备清晰的思维层级，避免无意义的“碎问碎答”；核查课堂思辨的留白落地，观测教师抛出核心探究问题后，是否预留充足的时间供学生独立思考、小组辨析，杜绝“满堂灌”式的快速推进；核查生成性问题的处理能力，重点观测课堂推进过程中，面对学生的突发质疑、个性化思考等动态生成内容，教师是否能够精准捕捉、灵活引导，将其转化为课堂的增值资源。
过程的扎实度：课堂节奏的把控与内容的落地成效，直接体现教师的教学基本功底。重点观察课堂整体节奏是否张弛有度，各教学环节衔接自然流畅；核心知识、重点内容是否引导学生逐层厘清、吃透悟深，对应的学科必备品格、关键能力是否得到充分指导与培育；针对学生暴露的问题是否开展即时反馈，不局限于简单的对错判定，主动关注学生的思维过程与错误根源，及时给出针对性的修正引导。
生成的驾驭度：真实课堂始终充满动态变数，教师对生成内容的应对能力是专业素养的集中体现。重点关注教师能否敏锐捕捉课堂突发问题、学生的思维灵感与创意火花，能否在不偏离核心教学目标的前提下灵活调整教学节奏，合理利用生成性资源，实现预设教学方案与动态生成内容的有机统一，切实驾驭好全课堂节奏，真正以生成内容助推学生素养发展。
三看学习：学生习得的真实性与实效性研判
听评课的最终落脚点是学生的实际学习成效，聚焦学生的真实学习状态，对应四个观测维度。
知识的建构度：学习是学生主动搭建认知体系的过程，而非被动接收知识的单向灌输。观测零散知识的整合成效，依托课堂讲解、板书梳理、课后复盘等教学环节，判断学生能否自主提炼核心知识点与教学重难点，梳理出知识的内在逻辑脉络，形成体系化的基础认知；观测新旧知识的融合成效，关注学生能否主动调动自身已有的知识经验，将当堂所学的新知识与原有认知体系建立清晰的逻辑关联，逐步完善自身的认知结构。
思维的参与度：真实课堂坚决摒弃“假配合、真表演”的形式主义，核心关注学生的真思考、真投入。观测学生思考的主动性，观察学生能否依托课堂设问主动开展独立思考与逻辑推演，而非被动等待教师给出标准答案；观测学生思考的深刻性，结合重难点辨析、实践探究、变式训练等核心教学环节，研判学生是否进入深层次思考状态，而非停留在浅层次的信息接收；观测全员思考的均衡性，兼顾不同层次学生的思维投入状态，检验深度思考是否覆盖全体学生，避免出现“少数学生主导、多数学生围观”的失衡局面。
能力的生长度：课堂教学的最终指向是学生的素养提升，重点观测两层能力增量：一是学科方法习得增量，研判学生是否通过本节课的学习，掌握对应的学科思考逻辑、探究思路与实操技巧，逐步涵养学科核心素养，例如数学学科的数形结合、转化思想，语文学科的文本梳理、词句赏析思路等；二是知识运用能力增量，依托随堂练习、变式训练等课堂任务，观察学生的知识迁移运用水平，判断学生是否真正实现从“学会知识”到“会用知识”的能力转化。
情志的涵养度：观察学生课堂求知兴趣、探究热情、合作意识、学科认同感的即时表现；依托情境体验、课堂分享、感悟交流等环节，研判学生是否形成积极正向的学习心境，自觉内化学科蕴含的科学精神、人文底蕴、责任担当与家国情怀。
“三看十度”听评课法遵循“课前准备—教学实施—学生学习”的逻辑链条划分评价环节，对应明确的观测与研判维度，可强化学校教学常规管理、带动教师专业成长、推动课堂改革落地，助力学校高质量发展。
赋能学校发展规划的“三力”框架：愿景力、实操力与保障力
李贵明
积极传播分享中小学校长的教育思想、教育情怀、办学品质、管理智慧、实践创新、研究成果，为广大校长学习
校长是学校的领导者，也是第一管理者。要办好一所学校，调动校内外一切积极因素，使学校在激烈的竞争中生存发展，作为学校法人的校长或者聘用校长担负着十分重大的责任。
一、校长的角色和使命
可以这样说，有什么样的校长就有什么样的学校，校长就是学校的灵魂，“魂”即校长的精神与思想。
校长既是教育者，又是管理者，还是领导者。校长的核心角色应该是教育者,因为学校最基本的功能是促进学生进步和成长。校长或许不是教育家,但是他必须用教育家的情怀去办教育,应该向教育家这个目标去努力。
无论学校性质如何,无论学校实行什么管理体制,校长的工作都要贯彻党的教育方针，在党的领导下充分履行校长的职责,校内行使统一指挥的学校行政权力，发挥导引作用、凝聚作用和协调作用。校外代表学校维护学校合法权益。
二、树立威信,发挥领导能力
作为一名校长,要有战略思想和改革独创精神，要有令人信服的思想水平和品德修养，科学的管理学校,具有管理才能和管理艺术；有较高的权威和全新的教育理念和观念。
1.以德聚人,提升人格感召力。良好的品德可以升华自身形象.管理之本在于德,教师可以原谅校长的过失,但不能容忍校长的无德。校长如能修德自持、磨砺品行、高风亮节、勤政廉政,教师自然会昂首仰视,其形象定会可亲可敬,也会敬重三分。良好的品行可以影响身边教师,身为教师的领头人,其道德水准要应高于教师平均水准,事事处处皆应垂范在先,做榜样,只有这样,教师才愿意信任你,敬仰你,进而跟随你并学习你。良好的品行可以成就一番事业,历史告诫我们,事业是万众心力合一的结晶。有德之士能凝万众之心,聚群体之力,引领学校朝着既定的方向稳定、有序地健康发展。
2.以量容人,提升群体凝聚力。拥有容人之量,才能团结广大教师。作为校长,容人之量不可少,小肚鸡肠不可有。常言道:人非圣贤,孰能无过。校长要有容人、容言、容事的雅量,要团结那些和自己意见相同的教师,更要团结那些反对过自己而且被实践证明是反对错了的教师;同时,不但要能容得下人之过,而且更要能容得下人之贤,依据周围每个教师的特点,发挥他们的长处,调动他们的积极性和创造性,努力营造“众人划桨开大船”的新局面。拥有容人之量,才能求大同存小异。作为校长,要换位思考,绝不能居高临下,俯视众生,唯我独尊,一意孤行,要耐心地听取不同年级、不同学科教师的不同意见,深刻地分析其中的利弊,求大同存小异,以科学的态度做出适合民心的决策,并创造出宽松、团结、和谐的工作环境。
3.以才倾人,提升才学折服力。丰厚的才学,可以赢得教师的敬佩和信赖。凡深受教师拥戴的校长无一不是学识和才能上的典范。丰厚的才学,可以提高决策的科学性。校长处于决策的地位,科学的决策,不仅具有极强的先导性,而且具有极强的激励性,它可以最大限度地凝聚民心、集中民智、开发民力,引领学校朝着有利的、健康的方向发展。知识是科学的基础,能力是知识的结晶,校长若拥有此二者,便会根据学校的发展趋势,做出正确的判断,大大提高决策的准确性和科学性。丰厚的才学,可以使处事游刃有余。在现实工作中,经常会出现意想不到的问题,拥有丰厚才学的校长往往会表现出过人的胆识和勇气,镇定自若,并力挽狂澜于“谈笑间”。
4.以情感人,提升人际亲和力。动之以情,可以密切领导班子与教师之间的关系,人是有感情的生命体,倘若一味用制度管、卡、压,势必造成二者之间的矛盾。动之以情,可以赢得教师拥戴,作为校长,要树立牢固的群众观,不仅要在大是大非问题上把教师的利益放在第一位,更要善于从细节小事关心教师,用心用情办好教师的每一件事。要及时把握教师的思想脉搏,了解他们生活上的冷暖安危,放下架子,俯下身子,真心实意地给他们以足够的尊重和关爱,切实让教师感受到关怀和温暖,自然会得到教师的竞相拥戴.
5.以理服人,提升处事信服力。晓之以理,可以使政令畅通;可以信服于民;可以化干戈为玉帛。
6.以绩招人,提升公众共鸣力。校长有扎实的业绩,可以奠定在教师心目中的地位,会在教师的心中激起共鸣,使大家看到希望,生发信心,进而积极献计献策,同心协力,向着共同的目标有力迈进。
三、认真搞好基层领导班子建设
要抓好学校常规管理,首先要抓好以校长为核心的学校班子建设，学校管理的好坏与以校长为核心的学校班子建设有着直接的关系。学校光靠校长一个人的智慧是远远不够的，需要的是学校团队建设，特别是领导班子团队建设。有一支强有力的领导团队，才能更好地带好一所学校。
下面是校长选拔领导班子成员应考量的几个问题：
1.具备基本的素质是基层领导首要条件，如果素质不行，带出的班子绝对没有水平。
2.能胜任所担任的基本业务工作。素质能行但自身没有工作经验，考虑问题不周，又不去虚心学习，那他怎么去安排别人工作，时间长了可以想象，在老师中没有任何的权威可言。好些同志出于面子，爱当领导，认为那是荣誉，或许还能获得一些特殊待遇，可他曾没有去想你没有业务能力，工作能否搞好，会不会耽误学生的美好前程。
3.有的人工作经验不足，可他实干。校长安排了工作，能一步一个脚印去认真落实，工作能够自始至终，那么业绩就会突出，这样的同志就有培养价值，可以让他带领团队，工作经验也会越来越多。
4.能够起引领示范带头作用。学校是一个集体，学校班子成员都不带头去做，哪个老师会先主动去做。工作不在于嘴上，而是在于行动。有的同志当了领导却懒于管理，出了问题欺上瞒下，久而久之工作搞地一塌糊涂。
5.作为校长还要警惕别人的阿弥奉承、吹嘘弄棒。我们需要的是实干家，耍嘴皮子或当面一套背后一套的人永远不会把工作做好。甚至这些人最危险，根本不能重用。
总而言之要选对人，管理学者詹姆斯.柯林斯曾讲过，“将合适的人请上车，不合适的人请下车”。毫不含糊，果断行事，这是最高层管理者的做事原则。
四、校长要敢于放权
校长要善于分权，要做到“大全独揽，小权分散”。正职的权利主要是人权、财权和决策权。副职或以下领导班子成员的权利主要是工作的建议权、决策时的参与权、重大问题的知情权、执行时还要有一定的自主权。校长不要做下级能做的事，也不能让下级做只能由你该做的事。要理顺人心、理顺关系、理清情绪。
作为一名校长要做好工作安排是必须的一件事，当工作安排下去后，接下来的实施你就不要过多的参与，放手让他们去干，发挥他们的潜能，你只是定不定时的监督检查就行了。可以组织成员进行检查评比，工作没有做好要进行问责。如果老是对基层工作不放心，说明你没有选好基层领导，属于用人不当。
校长要做到学校工作全方位安排，每一项工作必须有专人负责，哪方面出了问题，要由哪方面的负责人担责。
工作要有年度计划和短期计划，并且你的计划要让基层了解，这样基层管理人员的工作才有目标性、延续性。坚决杜绝东一榔头西一棒槌，想起什么就干点什么，这样一来基层管理者就会失去主观能动性。工作安排要做到有条不紊，基层管理有章可循。如果单位工作事事需要你处理，请示电话不断，说明你也不是一个好校长。
基层领导在工作中遇到哪些难题不能够解决，你可以帮助解决，有什么做的不恰当的地方，你可以私下找本人谈话帮助纠正。如果工作不作为，要马上了解其原因，可通过思想工作来解除顾虑。假使是思想意识问题，那就要考虑换人了，不然他会影响到其他人的工作情绪。
五、领导班子应注意的几点
1.我们的领导班子一定不能只做自己愿意做的事，难的事就推给别人去做，这样下来领导班子上下推诿，工作还怎么继续下去。只希望我们领导班子愿意做的事要积极去做，为了工作不愿意做的事也要去做，难的事情努力去做，这就是责任，这就是领导班子的核心。
2.要善于鼓励下属。领导的功劳是建立在下属之上的，下属的功劳越大，你的功劳就越大。这就要善于和大家能融洽相处，特别不要出现任何的官架子，同时要关心了解大家的家庭情况，有困难的应给予帮助。
3.学校需要干的事，谁去才最恰当，就要把最恰当的人用在最恰当的事上。同时衡量下属工作首先要看工作态度，要敢于培养年轻人，鼓励愿意去干的人。
六、校长要敢于担当、敢于“拍板”
遇到问题要善于听取班子成员的意见，发动大家想办法，集中几个人的智慧一定比一个人的智慧高。很多事情沟通很重要，很多事情大家说了算的东西，用制度固定下来。决策过程中不要有让所有人都满意的想法。集体领导、民主集中、个别酝酿、会议决定，是一个最基本的程序。在会上有争议很正常，教育下属不要当面一套，背后一套，这种人其实就是人品问题，是班子中最忌讳的东西。
在学校管理中，不少校长习惯于“留一手”：评优指标含糊其辞，绩效分配秘而不宣，岗位调整语焉不详。他们误以为“信息即权力”，让教师猜测、揣摩、相互制衡，自己便能稳坐“平衡木”。然而，好校长从不依赖权术与信息差来维系权威，他们选择“打明牌”：把制度晒在阳光下，把决策摊在桌面上，把沟通做到心坎里。这不是简单的坦诚，而是一种教育治理的智慧和底气。那么，好校长究竟要打出哪几张“明牌”？我认为，核心在于三张：制度牌、决策牌、沟通牌。
一、制度牌：让规则看得见、摸得着
规则最怕的不是严格，而是躲在暗处。一些学校，制度锁在校长室的铁皮柜里，或者仅存于个别管理者的口耳之间，需要用的时候才拿出来念一念，不需要时仿佛不存在。教师不知道哪条线能碰，哪条线会“触电”，只能事事请示，人人自危。好校长不这样。他接手管理的第一件事，往往是把所有制度翻出来，晒一晒，理一理。评优评先，标准一条一条列清楚，白纸黑字贴在公示栏，发在工作群里，哪怕一条细则的调整，也必经教代会充分讨论。职称评审，每一分的来由都写得明明白白，不设只有个别人知道密码的“口袋条款”。考勤怎么算，奖励怎么给，甚至会议室怎么借用，都摆在阳光能照到的地方，让任何人都能随时查阅、随时对照。
规则立在明处，其实是在帮所有人卸下包袱。年轻教师不用费心去揣摩校长的偏好，只要对照规则，就知道劲儿该往哪儿使。老教师也不必担心有人暗中插队、有人悄悄加分。因为一切摊开，暗箱就没了空间。好校长自己也乐得轻松，他不再需要反复解释某项决定的“特殊背景”，更不用替谁“背锅”。有人质疑某项制度时，大家坐下来对着文本讨论，而不是对着脸色猜忌。规则成了所有人的共同约定，不再是管理者手里可松可紧的橡皮筋。这样的校园里，人与人之间的关系是舒展的。教师的心，安安静静落在教学上，而不是消耗在察言观色里。规则明，则人心定。
二、决策牌：把“为什么”讲透
学校每天都在决策。小到一次教研活动的安排，大到绩效分配方案的调整。决策的方式，常常决定了一所学校的氛围。有些决定，三五个人在小会议室里就拍了板，传达出来时只剩冷冰冰一句“经研究决定”。教师不知道研究了什么，不知道为什么这样研究，只能被动接受。好校长心里清楚，决策的公正不只在结果，更在过程。他把决策亮在明处，不是走形式，而是给教师一个安心的理由。
排课表，从来都是容易引发矛盾的事。有的校长把难排的课段、难带的班级悄悄塞给平时不吭声的老师，试图用“冷处理”换来太平。可好校长不这样做。他会在行政会上先把排课原则亮出来：优先考虑学科规律，再尽力照顾特殊困难，最后所有课表公示三天，有疑义的当面协调。谁哪天有晚自习，谁为何接了毕业班，都能在桌面上一一摊开。教师不一定人人满意，但他们看得见每一条理由。看见理由，也就看见了尊重。
遇到重大变化，比如课后服务时段调整、绩效工资微调，好校长更不会搞突然袭击。他会提前放出议题，召开教职工座谈会，甚至一个个办公室走过去听意见。他的方案，是在众人的目光中一点一点打磨出来的。表决时，少数反对的声音也如实亮出来，不藏着掖着。教师们发现，自己的担心被看见了，自己的声音被纳入了决策的盘子。最后拿出的决定，自然就有了分量。过程透明，结果才能服众。不亮在明处的决策，哪怕结果公正，也永远裹着一层让人不安的疑云。决策亮，则方向清。
三、沟通牌：拆掉心墙，架起桥梁
校园里最累人的，往往不是工作本身，而是那些拐弯抹角的言语，那些不冷不热的暗示。有的校长找人谈话，喜欢先绕一个大圈，让你去猜自己哪里做得不对。批评时旁敲侧击，表扬时也语焉不详。教师听完一席话，反而更加焦虑。好校长恰恰相反。他的沟通，句句都在明处。肯定你的时候，会具体说出你在哪件事上做得漂亮，让这份认可货真价实。批评你的时候，关起门来，开门见山，不当众让人难堪，也绝不让你蒙在鼓里。
他会直接看着你的眼睛说：“这次年级家长会的细节，我们考虑得不够周全，一起复盘一下。”话里没有藏着掖着的指责，只有共同把事做好的诚意。教师从这样的谈话里走出来，也许脸上火辣辣的，但心里是踏实的。因为他知道底线在哪里，也知道改进的方向在哪里。好校长的沟通，不仅有硬度，更有温度。他的办公室门常常开着，教师有想法可以随时走进去说。不方便当面讲的，他会在工作群里留下一个不记名的提问通道，或者在校门口碰见时，停下来听你多讲几句。
最关键的是，他说过的事，必有回音。教师提出的建议，能办的马上办，暂时办不了的逐条解释清楚为什么目前做不到。不敷衍，不拖延。这种明明白白的反馈，比任何刻意的关心都管用。久而久之，大家就懂了：在这个校长面前，不需要猜，不需要演，做好工作，坦诚说话就好。沟通暖在明处，暖的是人心，省的是内耗。当人与人之间的信息不再通过弯曲的管道传递，整个学校的气场都会变得通透起来。沟通暖，则人心齐。
说到底，打明牌需要的不是技巧，是底气。一个敢于把所有规则、决策、沟通都摊在阳光下的校长，内心一定是坦荡的。他不怕被看见，因为他本就公平；他不怕被追问，因为他经得起追问；他不怕被走近，因为他心里装着的是全校师生，而不是自己的权威。这样的校长，打造出的校园也是透亮的。教师的心安了，教育的力气就用在了刀刃上。
很多时候，教育并没有那么复杂。把模糊变得清晰，把暗处移到明处，把猜测换成对话，一所学校就活了。好校长，都在老老实实“打明牌”。他们知道，只有手中的牌亮得堂堂正正，身边的人心才会敞敞亮亮。而这敞亮，正是教育最好的土壤。
积极传播分享中小学校长的教育思想、教育情怀、办学品质、管理智慧、实践创新、研究成果，为广大校长学习成长与专业发展助力。
读完《好校长，都在“打明牌”》，深感其道出了学校管理的真谛。好校长不依赖权术与信息差，而是选择“打明牌”，通过公开制度、透明决策和坦诚沟通，构建了一个公正、清晰、温暖的教育环境。制度明，让教师有章可循，安心教学；决策明，让教师理解过程，方向清晰；沟通明，则拆掉心墙，架起桥梁，让校园充满信任与理解。这种管理方式不仅体现了校长的坦荡与底气，更激发了教师的积极性与创造力。当教师不再需要消耗精力在察言观色、猜测揣摩上，而是能全身心投入教学，教育的力量便真正用在了刀刃上。好校长的“明牌”管理，是对教育本质的回归，也是对师生关系的重塑。它让校园变得透亮，人心变得敞亮，为教育提供了最好的土壤。这样的管理智慧，值得我们每一位教育管理者深思与借鉴。
当校长后，这7件事就不要再做了
余国庆
走上校长岗位，很多人以为是拥有了更大的决策权，殊不知，真正的考验恰恰在于懂得克制。带好一所学校，往往不是你“做了什么”决定高度，而是你“不做什么”守住底线。当上校长后，下面这7件事，就不要再做了。
一、宽猛相济，不要做极端派
学校管理常被误读为“要么温情，要么铁腕”。有的校长初上任，怕伤和气，对教学事故、师德失范轻描淡写，以为包容能换来拥护，结果制度形同虚设，正气不彰；有的则迷信“军事化”，从考勤到备课、从课堂到课间，全用量化扣分捆绑教师，短期内纪律严明，但教师眼神里的光很快黯淡。
其实，教育管理不是非此即彼。孔子曰：“宽则民慢，猛则民残。”对教学常规、安全底线、师德红线，必须寸步不让；但对教师的家庭困难、职业焦虑、成长挫折，则要给予人性化支持。校长要做的是先明确“什么绝对不能碰”，再在规则框架内释放弹性空间，而不是在两端间摇摆不定。
二、给足空间，不要苛求完美
不少校长是从骨干教师成长起来的，自带“教学完美主义”：看不惯年轻教师板书潦草、课堂节奏拖沓、与学生对话生硬。于是，动不动就拿自己从教二十年的经验去对照入职两年的新教师，批评多了，鼓励少了。
要清醒地看到，教师队伍天然存在“新手—胜任—骨干—专家”的成长阶梯。年轻教师课堂上的青涩，恰恰说明学校培养体系需要完善：有没有规范的师徒结对？有没有基于课例的深度教研？有没有容错性的听课评课机制？特级教师于漪曾说：“一辈子学做教师。”成长需要周期，校长应做“助长者”而非“审判官”：在关键教学环节给予具体指导，在日常细节中允许个性化尝试，让每一节课都成为教师自我迭代的土壤，而非恐惧的源头。
三、谋定后动，不要朝令夕改
有的校长喜欢“新官上任三把火”：今天学某名校的“高效课堂模式”，明天推“全员导师制”，后天又换成“项目化学习”，方案一个接一个，教师疲于应付，学生无所适从。
改革最忌“拍脑袋”和“翻烧饼”。成熟的校长必先做充分调研：学校现存最大痛点是什么？教师真实需求在哪里？资源条件能否支撑？想透了再动，动了就要有阶段性坚持。下行政指令前，要确保三点：任务量是否在教师正常负荷内？目标是否清晰可测？流程是否避免歧义？稳扎稳打，远比花样翻新更赢得人心。
四、抓大放小，不要消耗热情
有些校长对办学方向、课程体系、师资梯队这些大命题思考不深，却盯着教师教案的字号、教室墙报的边距、会议记录的格式吹毛求疵。教师为应付这些检查加班加点，真正用于备课、谈心、反思的时间所剩无几。
教师的职业情感是学校最稀缺的“软资源”。心理学上的“决策疲劳”告诉我们：人若在低价值琐事上耗尽心力，就无力处理高价值创造性工作。校长的战略眼光应聚焦于“牛鼻子”工程，比如课堂提质、作业优化、评价改革。把教师从“表叔”“表哥”式的杂务中解放出来，让他们把精力投向学生，这才是真正的“以人为本”。
五、光明行事，不要背后议人
这是校园文化中最易被忽视的“隐形杀手”。校长若在A教师前谈论B教师的不足，在B面前点评C的缺点，或许自认为在“沟通信息”，实则是在播种猜忌。教师们会暗自揣测：今天他说别人，明天会不会在别人面前说我？
健康的组织文化，靠的是透明与坦诚。对某位教师的教学态度或方法有异议，就单独约谈，摆事实、给建议、听反馈，而不是通过“小道消息”传递评价。校长应做“阳光下的协调者”，而不是“暗室里的评论家”。当面讲真话、背后讲好话，这应成为班子共识。
六、开门纳谏，不要独断专行
做久了校长，容易滑向自以为是：周围人只挑好听的说，自己也渐渐听不进逆耳之言。有教师提出分层作业的改良方案，刚开口就被“按学校统一要求办”打断；有教研组长建议调整听评课形式，却被认为“不懂全局”。
殊不知，教师天天与学生、教材、课堂打交道，他们感知到的真实问题往往比校长从报表上看到的更鲜活。卓有成效的校长，会建立常态化建言机制：每月“金点子”征集、随机“校长茶叙”、匿名问卷等，让教师感受到“我的声音有人听”。即便建议暂时不可行，也要耐心解释决策依据，保护那份“校兴我荣”的参与感。
七、正向引领，不要只靠处罚
动不动就通报批评、扣绩效、大会点名，短期内确实能压住风纪，但长此以往，教师只会变成“不挨罚就合格”的应付者，职业尊严感渐失。
真正的自觉，来自对教育意义的深度认同。校长要善于发现并讲好“身边的教育故事”：哪位老师坚持课后义务辅导，哪位老师创新了班级管理方法，哪位老师用爱转化了后进生……让优秀被看见，让付出有回响。同时，为教师搭建职称晋升、专业培训、课题研究的清晰阶梯，让他们看到成长路径。处罚只能守住底线，只有价值观引领和正向激励，才能带出一支有魂有梦的教师队伍。
管理一所学校，是一场漫长的修行。校长的价值，不在于自身多耀眼，而在于让每位教师找到职业的尊严，让每个学生获得适切的成长。学会“有所不为”，把心力聚焦于真正要紧之处，你才能在这条路上走得从容、走得深远。
校长，这6种行为正在耗空学校发展动力
在过去十年对二十几所中小学校的实地走访、外加同几十位一线校长开展的治校经验交流、我们察觉到一个现象。
作为学校治理当中的核心责任人、校长的担当意识会直接决定整个办学团队的执行力、并且还会影响到最终的办学质量。
一些校长所表现出的责任回避行为、其本质在于领导力的缺位以及对权责认知的偏差、这一情况正在悄悄耗空整个学校的发展动力。
这类行为通常表现出六种典型的特性、值得所有办学管理者去保持警惕。
一、口号与推责
第一、频繁地去召开务虚会议来传导担当方面的要求、但自身却始终游离在责任链条之外。
部分校长把“担当”这一词汇作为校务会议当中的高频关键词、在每次教职工大会以及专项工作部署会当中、都会反复强调岗位责任和履职要求。
然而所有要求的约束对象仅仅覆盖了中层干部以及一线教职工、校长自身却从未参与到实际难点工作的攻坚当中。
他们仅仅是借助于口号的输出来替代行动的落地、从而成为了典型的“口号型管理者”。
第二、一旦出现了工作方面的失误就首先归咎于下属、全程都在回避自身的管理责任。
只要办学环节当中出现了纰漏、或者说教学目标没有达到预期的要求、这类校长就会即刻启动追责程序。
他们会对执行层面的教职工开展批评问责的工作、却完全忽视了自身在部署、调度以及资源保障环节当中的疏漏。
他们既想借助于问责来强化个人的权威、又想凭借这一途径来撇清自身的关联、用对下属的指责来掩盖自身管理能力的短板。
二、转嫁与回避
第一、假借授权的名义来转移风险、仅仅去享受成果却不承担相应的责任。
当下属反映工作推进过程当中的难点、或者说需要决策支持的时候、这类校长往往会以“充分授权”以及“相信你的能力”作为借口。
他们把原本属于校级决策范畴的事项完全推给中层去自行处理、如果说事项推进得比较顺利、就把成果归结为自身管理有方。
要是出现了风险的情况、就把全部责任归于执行人员、其本质是权责不对等的责任转嫁。
第二、在收到问题诉求之后直接进行转办、从而回避核心的决策义务。
面对教职工所上报的跨部门协调需求、以及涉及办学方向的核心问题、这类校长不会开展任何的调研与研判工作。
他们会直接要求诉求人去对接对应的分管主任或者副校长来处理、把原本需要校级层面统筹拍板的事项完全下移、刻意去回避自身应当承担的决策风险以及协调责任。
第三、在进行工作部署的时候表述得比较模糊、从而为责任推脱预留出空间。
在安排重点工作以及回应核心诉求的时候、这类校长往往不会给出明确的标准、清晰的边界以及时间方面的要求。
他们在涉及关键环节时的表态总是模棱两可、看似处事圆滑、实则是害怕表态失误而承担责任。
一旦后续工作出现了偏差、就可以凭借“从未给出相关要求”这一借口来完全脱身、导致执行团队无所适从。
三、归咎与警示
第六、目标未达成时一味地归因于外部因素、拒绝去反思管理方面的疏漏。
当年度办学目标没有完成、或者重点工作推进受阻的时候、这类校长往往会首先从外部环境当中寻找借口。
具体缘由主要的影响因素囊括了上级政策的调整以及办学资源的不足、或者是教职工执行力不够以及生源质量不佳。
他们从未从自身决策偏差、调度不力以及保障不到位的层面开展复盘反思的工作、全程都在运用客观借口来逃避自身应当承担的管理责任。
去年我们在一所乡镇中学开展调研工作时、就遇到了类似的情况。
该学校连续三年的中考成绩都位列全县倒数、在每次年度复盘会当中、校长都会反复强调优质生源流失以及师资配备不足这些客观问题。
但他却绝口不提自己这三年从未进班听过一次课、也从未参与过一次教研活动、把所有教学管理工作全部推给教学副校长这一事实。
在不到四年的时间里、该学校骨干教师的流失率超过了百分之三十、整个教师团队的士气表现得非常低迷。
没有人愿意主动去承担重点工作、从而陷入了“校长推责、教师躺平、质量下滑”这一恶性循环当中。
校长的担当意识、从来都不是写在报告里或者挂在嘴边上的抽象词汇。
它应当是遇到难题敢于拍板、出了问题敢于扛事、攻坚时刻敢于上前的实际行动。
一个学校究竟能够走多远、从来不是看校长喊出了多少口号、而是要看他在责任面前究竟站在什么样的位置。
校长一个人扛，不如带出一批中层 原创 于阳 于阳 校长会 2026年8月6日 06:30 北京 33人
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很多校长都有过这样的困惑：学校办学思路清晰，制度完善，但落到课堂、落到日常管理，效果总是不如预期。
问题不在决策，也不在一线老师——卡就卡在中层
前不久结束的世界杯，西班牙队给了教育管理一个很好的启示。球队没有依赖个别明星球员，而是依靠稳定、扎实、持续运转的中场体系，稳稳拿下冠军。
球迷热议的“罗德里理论”，本质就是一件事：稳住中场，才能稳住全局。 足球如此，办学也是如此。
校长是决策者，负责定方向、做规划。中层就是学校的中场，承上启下、衔接内外、落地执行。一所学校能不能走稳、走久，不靠校长一个人发力，靠的是中层队伍能不能顶得住、接得稳、跑得动。
中层弱，学校的所有理念、制度、改革，都会卡在最后一公里。 学校最大的短板，往往是中层
很多校长常年忙于救火，每天被琐事、纠纷、临时问题裹挟，没时间做长远规划。 多数时候不是事务太多，而是学校的中层操作系统不够完善。
中层断层、衔接不畅、执行偏弱，是很多学校的共性问题。
校长会教育智库高级顾问、广东省教育督导学会特聘专家梅仕华认为，学校中层在管理体系中，有三个核心价值。 第一，承上启下。
学校的办学要求、教学改革、管理部署，最终都要落到一线老师身上。中层就是中间的转换器。
靠谱的中层，会把校长的整体思路拆解成一线可执行的具体工作；也会把老师真实的工作压力、教学难点、一线问题如实反馈上来。
中层衔接不到位，就会出现典型的管理脱节：上面觉得安排到位，下面不知道怎么做，最后工作流于形式。 第二，内外协调。
学校没法关门办学，日常要对接的内外事务非常多。
对内，中层要协调年级、教研组、各行政部门，减少部门壁垒和重复工作；对外，要对接主管部门、社区、街道、合作单位，联动各类社会教育资源。
这些细碎却关键的工作，不可能全由校长亲自完成。中层能独当一面，学校整体运转就顺畅；中层协调能力不足，学校处处都是阻力。
第三，一线示范。 多数学校中层依然坚守在教学一线，有的兼任班主任，有的承担核心学科教学。
在老师眼里，中层就是学校的窗口。中层的工作状态、教学态度、责任担当，直接影响整个教师队伍的风气。
中层愿意干、带头干、踏实干，团队就有凝聚力；中层消极应付、只指挥不落地，团队自然松散乏力。 为什么老师不愿意当中层
道理都清楚，但现实是——越来越多的老师对中层岗位望而却步。 很多校长坦言：没有太好的办法能激励年轻老师去竞聘中层岗位。
这并非个例。有学校公开征集德育主任人选，结果无人应征，原有的几位中层管理人员也萌生去意。梅督学评估和调研诊断的近100所学校中也发现，中层干部做了很多努力，却总有一种举步维艰的感觉。
老师不愿意当中层，主要有几个现实原因：
一是教学与行政的双重挤压。中层既要完成教学任务，又要承担年级管理、活动组织、上级对接等行政工作。某高中年级组长说，自己每天至少花2小时处理行政事务，周末还常被会议、培训占用，“连批改作业都要熬到深夜”。一线教师觉得中层是“二传手”，中层却坦言自己是“救火队员”。
二是付出与回报不成正比。多数地区中小学中层岗位津贴每月仅数百元，与额外承担的工作量严重不匹配。有中层自嘲：“待遇不如班主任，职称难比科组长”。做了中层以后，学科教学专业荒疏了，发表论文、个人获奖等方面的优势也在减弱。
三是权责不清，有责无权。中层常站在“风口浪尖”——被校领导批评“落实不力”，被教师埋怨“缺乏支持”。一些学校“责任层层下压，权力层层上收”，中层执行中深陷“有责无权”的尴尬。
四是晋升通道窄。学校中层干部数量众多，但校级干部岗位有限，不少中层可能在岗位上干到退休。年轻教师更担心一旦进入中层，会因行政事务荒废教学专业，陷入“既当不好管理者，又丢了教书本领”的两难困境。
校长最该做的事，是把中层带出来
不少校长习惯亲自盯细节、抓落实、补漏洞。短期看问题解决了，长期看中层得不到成长，学校永远离不开校长“亲力亲为”。
真正成熟的办学管理，不是校长事事躬亲，而是持续培养出一批靠谱的中层骨干。 想盘活学校中场，可以踏踏实实做好四件事。
第一，共建发展愿景，避免中层被动干活。
多数中层工作疲惫，不是工作量太大，而是长期被动执行。只知道完成任务，不清楚工作背后的目标，慢慢就失去主动性。
校长可以带着中层一起梳理学校发展规划，让中层参与决策、参与设计，让他们清楚学校的发展方向，明白岗位价值。让中层从“被动执行”转变为“主动操盘”。
第二，统一价值认知，减少团队内耗。 制度管得住行为，共识才能管得住人心。
先让中层认同学校的办学理念、育人导向、管理原则，再由中层带动身边教师，逐步形成统一的团队认知。大家目标一致、节奏一致，管理阻力自然变小。
第三，轮岗历练，拓宽中层全局视野。
长期固定在单一岗位，很容易形成本位思维，只关注自己部门的工作，看不到学校整体发展需求，协作时容易产生矛盾。
适度轮岗、多岗位历练，能帮助中层跳出固有工作模式，熟悉不同岗位的工作难点，提升综合协调能力，同时也能为学校储备后备管理力量。
第四，及时认可激励，接住中层的辛苦。 中层是学校压力最集中的群体，对上承接考核压力，对下面对师生琐事，既要抓教学质量，又要抓常规管理。
很多中层的懈怠，不是能力问题，是长期付出不被看见。
校长不用刻意画大饼，务实的肯定、及时的认可、合理的激励，就能让中层愿意担当、敢于负责、踏实做事。 最好的校长和中层关系，是并肩同行
清华附小有一段很贴合管理现实的话：
请你不要走在我的后面，我不想领导你；请你不要走在我的前面，我不想跟随你；请你走在我的旁边，我想与你并肩同行、风雨兼程。
校长与中层，不是管控与被管控的关系，而是一起扛事、一起办学的搭档。
现实中，多数中层都会遇到成长瓶颈：事务繁杂、精力不够、协调费力、管理经验不足，想做好却找不到系统方法。
这些问题靠个人摸索很难突破。学校的整体实力，终究取决于中层队伍的专业能力和管理水平。
想要学校稳步提质、减少内耗、高效运转，最稳妥的方式，就是系统性培养中层骨干。 而这一切的前提，是中层自身先具备过硬的专业能力。
足球赛场，稳住中场才能稳住全局。办学治校也是同一个道理：校长定方向，中层定结果。
很多校长兢兢业业、事事上心，学校发展却始终迈不开步子，根本原因不是规划不够好，而是中层队伍缺少系统的管理能力，接不住学校的发展节奏。
中层不是简单的执行者，是学校发展的底气。把中层队伍练扎实、带专业，学校的管理才会顺畅，办学提质才能形成良性循环。
一个好校长，就是一所好学校——李末校长谈领导力
为什么同样的师资、同样的经费，有的学校蒸蒸日上，有的却死气沉沉？答案可能不在钱上，而在人上；不在制度里，而在氛围里。
李末校长“点石成金”、“化腐朽为神奇”之术，用亲身实践告诉我们一个朴素的道理：学校管理的根本，不是管住人，而是点亮人。一个好校长就是一所好学校——他所在的小学和中学，都重新焕发了生机。
领导力，决定了学校的发展。领导力就是影响力，就是让他人心甘情愿追随你的能力。
01 慎权善任：领导力的职位权力之道
领导力对一所学校意味着什么？它像舵之于船，根之于树。领导力不足时，最常听到的抱怨是“经费不够”“资源太少”——可你有没有想过，真正的问题可能不在外部，而在内部？领导力不是天生的，它可以在后天一点点长出来，像一棵树从幼苗慢慢参天。
职位权力，是领导者手中最直接的工具，但怎么用，是门学问。
第一，慎用权力。权力是一把双刃剑，挥舞得越频繁，刃口钝得越快。能用关系解决的问题，就别用权力；能用感情感化的事情，就别搬制度；能用规则讲清楚的道理，就别亮出身份。权力使用一次，威信就消耗一分——用得太随意，就像总说“狼来了“的孩子，最后真需要的时候，谁也不信了。
第二，善于授权。权力和责任从来都是一枚硬币的两面。你想让下属担多少责任，就得给他多大的权力。手里没权的责任人，就像没带武器的士兵，只能干着急，校长最忌什么事都捏在自己手里。
第三，抓大放小。大的方向、大的决策、大的矛盾，你要在场；那些琐碎的、常规的、下属能独立完成的事，要学会放手。
第四，容忍下属的小错误。但再好的干部也会犯错，聪明的领导者懂得容忍下属的小错误。只要不触底线，就给他们成长的空间，就像教孩子学走路，摔几跤是正常的，你不能因为他摔了就不让他走。
02 立威树信：领导力的威信修炼之路
威信的“威”是威严，“信”是信任。二者合在一起，才构成一个领导者真正的影响力。威信的来源，不在职位本身。校长是组织任命的，但威信是老师们在心里授予的。怎么修？有四条路径。
第一，品德修养是根基。正直、真诚，这些词听起来老套，但放在领导力里，比任何技巧都管用。一个校长在背后怎么说人、怎么处事、怎么对待弱势的老师，老师们都看在眼里。装出来的品德撑不过三个月，真实的人品才会像老酒，越陈越香。包容中有原则，原则中有温度——这就是品德的力量。
第二，专业技能是底气。一个不上课的校长，在老师面前说话是没底气的。李末校长坚持上示范课，而且上得很漂亮。他说过一句话：“你站在讲台上把一节课上好了，老师们看你的眼神都不一样。”专业技能是领导者的硬通货，它能让你在专业对话中和老师平起平坐，而不是高高在上地发号施令。
第三，实际业绩是硬道理。成绩是最好的语言。没有成绩，再动听的话都是空话。但成绩不是喊出来的，是一步一步干出来的。郑州中学第三附属小学的“转型”过程，就是一个用持续的小成绩不断激励团队、累积威信的过程——从解决民生问题开始，到推进课程改革，到成绩全面突破，再到解决历史遗留难题，每一步都用实实在在的变化说话。
第四，修炼个人魅力是润泽。语言要有力量——同样的意思，有人说出来让人如沐春风，有人说出来让人如坐针毡。更重要的是宽容。校长的天职是什么？是包容教师。宽容这件事，说起来容易做起来难。李末校长分享了一个真实的案例：一位年轻老师是补录入职的，刚毕业不会上课，兼任行政压力大，竟然投诉了学校。换作很多校长，第一反应可能是“这样的人不能留”。但李末校长了解到，这位老师母亲去世、父亲重组家庭，和弟弟相依为命，当年招聘又是线上面试的特殊形式——如果辞退他，他可能再也考不上编制了。最终决定留用，并坚持每周为他单独过课辅导。几年后，这位老师已经能胜任初三教学，成绩良好，在郑州安家落户。一个人的人生轨迹，就这样被改变了。豁达，是面对办学困境必备的心态。经费不足、条件有限、矛盾不断——不豁达的人，早就被这些压垮了。自信，是由内而外的气场来源。一个校长走进校园，脚步是沉着的还是飘忽的，老师们都能感受到。自信不是自负，是对自己、对团队、对未来的确信。谦虚，体现领导者的生命深度。谦虚来自两个认知：一是每个人都是独一无二的——学校保洁阿姨阅读《万历十五年》，三个子女分别考入哈工大、北大、浙大，她因为认同学校“为生命赋能“的文化选择留了下来，学校专门为后勤人员开主题班会、邀请她做家长报告，让学生懂得尊重每一位劳动者；二是个人的力量始终渺小——认识到这一点，才会生出真正的大谦虚。
威信的修炼，归根结底可以用四句话来概括：
用真情换取真心。
用品格照耀人心。
用作风鼓舞人心。
用能力安抚人心。
当一位校长做到了这四点，他站在那里，本身就是一种力量。
03 激励赋能的 8 个零成本技巧
激励是领导者的核心能力，是成就最卓越领导者的关键。
1. 不断认可：看见每个人“天使的一面“
人性观很简单：每个人都是天使与魔鬼的结合体。
你觉得哪个老师是“刺头“，往往是因为你只盯着他魔鬼的一面。你有没有想过，她同时也是一个母亲、一个妻子、一个儿媳？刺头老师的改变，从来不在刺头老师身上，而在领导者看待他的眼光里。认可这件事装不出来。哪怕你嘴上全是夸奖，心里不认可，对方一定能感受到。只有打心底里全面认识一个人，真正的改变才有可能发生。
2. 真诚赞美：表扬他自己都没察觉的优点
谁不喜欢被表扬？但表扬有高级技巧：要夸那些连他自己都不曾觉察的优点。魏书生老师最擅长这个。一个学生不听课、不写作业还能考50
多分，一般老师早就批评了，魏书生老师说：“你看，你学习语文有天赋啊！“学生自己都愣住了——
对啊，我怎么考的分？夸对方已知的优点，效果平平；点出他自己都没发现的长处，才能真正点燃一个人。
3. 荣誉和头衔：一言不合就发奖
学学保险公司的逻辑—— 别等到年终才评一次优秀，高频次、多维度地设立奖项。硬笔书法三等奖、最美板书奖、最具成长力教师……
让每个老师都有机会被看见、被认可。一言不合就发奖，风气自然就正了。
4. 领导决策与授权：信任是最大的激励
提拔一个人、给他一项职责，本质上是在传递信任。而信任本身，就是一种极大的激励。李末校长讲述的一位老师的故事就是最好的例子——
从印卷子的边缘岗位，到负责文明创建，再到主科老师，每一步都是授权带来的自我驱动。
5. 团队集会：45分钟的仪式感
开会不是布置任务，而是打造团队的集体仪式。三个硬标准：不超过45分钟、不占用下课时间（中午开，提前放一节课）、固定流程：暖场节目→
教师成长分享 → 部门简报 → 校长总结，有温度的集会，才能凝聚有温度的团队。
6. 效率取舍：95 分就够了
常规工作做到95 分就行，不要为了多 3
分投入成倍的人力。校长爱不爱惜老师的劳动，老师心里有杆秤。
7. 树立榜样：打造学校自己的“英雄“
一个学校不能没有英雄。没有榜样，就没有生机与活力。但榜样不能是校长一人认可的，必须是大家发自内心服气的。让真正优秀的人成为学校里的“明星“，情绪就是第一生产力。
8. 传递激情：热爱是源头
激情永远是从上往下传的。校长是什么状态，学校就是什么状态。把学校当成自己的作品，克服困难的过程本身就是快乐。唯有热爱，可抵岁月漫长。
04 领导力，是一场向内的修行
回顾李末校长的实践，我们会发现一个深刻的逻辑：一切管理，归根结底都是自我管理。
慎用权力，修炼的是克制；善于授权，修炼的是信任；带好队伍，修炼的是担当。品德修养、专业技能、实际业绩、个人魅力——哪一样不是向内求索、向外生长的过程？
三附小的蜕变，从十六万元改造宿舍开始，到一千多名家长无一人投诉校服结束。这中间，有晨诵的诗声琅琅，有海量阅读的默默积淀，有成绩公布时家长起立的掌声，有第一次穿上校服时师生眼中的泪光。但最动人的，不是这些成绩本身，而是一个团队从内而外焕发出的生命状态——从“不敢说自己是三附小的”到挺起胸膛，从一盘散沙到众志成城，从死气沉沉到生机勃勃。
而这一切变化的起点，只在一个人的心里——校长的心里。
你如何看待权力，权力就如何回报你；你如何对待他人，他人就如何追随你；你以什么样的状态走进校园，校园就以什么样的状态回应你。领导力不是天生的，它是在一次次克制中淬炼出来的，在一场场磨砺中生长出来的，在一个个平凡的日子里沉淀下来的。
一个好校长，就是一所好学校。这句话说的不是职位，而是人格；不是权力，而是影响力；不是管住别人，而是点亮别人。
领导力的最高境界是什么？不是你走了，学校就垮了；而是你不在的时候，学校依然按照你引领的方向，蓬勃生长。当一所学校的每一个人都能被看见、被认可、被激发，当这所学校即使没有你在场，依然充满生机与活力——那时候，你才真正成为了一束光。
光不需要说话，但它所到之处，黑暗自然退去。
