6月5日推送的《被提拔是幸还是灾？小心彼得原理陷阱》一文讨论了彼得原理，其大意为：在一个等级制度中，所有人都将被最终提拔到一个无法胜任的位置上。很多朋友留言询问如何应对，本文稍作探讨。
当领导思考“该提拔谁”的时候，经常陷入唯绩效论（虽然比任人唯亲要好得多），并最终导致彼得定律发生。很多人正是因为技术工作做得好而走上管理岗位，换句话说，当初正是因为自己的技术很棒，才有机会得到管理职位。世人看来，由技术专家来对项目组进行管理有明显的优势：他们熟悉本专业技术，因此不至于犯技术上的低级错误；能够指导下属的专业工作；易于和在团队中占大多数的成员（大多为专业人员）沟通并在他们中树立威信等等。
然而，这些技术专家型项目经理所拥有的优势中也隐藏杀机：懂得项目所需要的某种专业技术性工作并不一定是他们最大的优点，相反有可能会是他们最大的弱点。将技术优秀的技术专家提拔为管理者，事实上的时常出现两种结局：
一、陷入彼得原理陷阱的症状
一旦放任彼得定律发生，以下几种可怕的事实将无可避免：
二、我们的公司陷入了彼得原理陷阱吗?
由于组织环境和其商业目标的差异，很难简单地评价组织中各位置是否已经变成彼得高位，不过一些现象可以帮助验证。若彼得原理已经深度起效，则以下情况会相应发生：
1. 对重要事务的决策总是快速而空洞，而平常事务的决策反而漫长而实际。
由于领导正处于彼得高位，缺少对重要事务的决策能力，因此要么草率地决策，要么开几个内容非常空洞的会议掩饰一下。比如国内一家公司的老总在飞机上路遇另外一家公司老总，飞机落地之后，一个500人的部门已经被转手，并在几年后成为国内著名的并购失败案例。
而对于平常事务，由于领导对其信息反而熟悉，能列出很多因素反复斟酌，决策过程反而很长，被斟酌的因素也非常实际有效。一个显而易见的现象是：几乎任何公司讨论考勤／报销／出差补助／节日福利的总时间往往长于组织战略与管理。
总之，决策的时间与决策涉及的金钱数额成反比。
2. 高层领导总是感觉员工缺乏执行力，因而更关心且喜欢插手工作细节，而非其管理与决策职能。
下面是在跟企业做内部交流时经常听到的对白！
当领导思考“该提拔谁”的时候，经常陷入唯绩效论（虽然比任人唯亲要好得多），并最终导致彼得定律发生。很多人正是因为技术工作做得好而走上管理岗位，换句话说，当初正是因为自己的技术很棒，才有机会得到管理职位。世人看来，由技术专家来对项目组进行管理有明显的优势：他们熟悉本专业技术，因此不至于犯技术上的低级错误；能够指导下属的专业工作；易于和在团队中占大多数的成员（大多为专业人员）沟通并在他们中树立威信等等。
然而，这些技术专家型项目经理所拥有的优势中也隐藏杀机：懂得项目所需要的某种专业技术性工作并不一定是他们最大的优点，相反有可能会是他们最大的弱点。将技术优秀的技术专家提拔为管理者，事实上的时常出现两种结局：
- 公司少了一位特别能干的技术专家；
- 公司多了一位糟糕的管理者。
一、陷入彼得原理陷阱的症状
一旦放任彼得定律发生，以下几种可怕的事实将无可避免：
-
每个人都会有一个被提拔的上限（称之为彼得高位或彼得高度），而且这个位置是他所不能胜任的。
- 组织中位置均将被不称职的人占据。
-
由于不称职的人占据重要位置，他将雇佣更多不如自己的人做助手，并导致机构膨胀人浮于事。
二、我们的公司陷入了彼得原理陷阱吗?
由于组织环境和其商业目标的差异，很难简单地评价组织中各位置是否已经变成彼得高位，不过一些现象可以帮助验证。若彼得原理已经深度起效，则以下情况会相应发生：
1. 对重要事务的决策总是快速而空洞，而平常事务的决策反而漫长而实际。
由于领导正处于彼得高位，缺少对重要事务的决策能力，因此要么草率地决策，要么开几个内容非常空洞的会议掩饰一下。比如国内一家公司的老总在飞机上路遇另外一家公司老总，飞机落地之后，一个500人的部门已经被转手，并在几年后成为国内著名的并购失败案例。
而对于平常事务，由于领导对其信息反而熟悉，能列出很多因素反复斟酌，决策过程反而很长，被斟酌的因素也非常实际有效。一个显而易见的现象是：几乎任何公司讨论考勤／报销／出差补助／节日福利的总时间往往长于组织战略与管理。
总之，决策的时间与决策涉及的金钱数额成反比。
2. 高层领导总是感觉员工缺乏执行力，因而更关心且喜欢插手工作细节，而非其管理与决策职能。
下面是在跟企业做内部交流时经常听到的对白！
- 高层：推出的新政策总是执行不下去，你们中层要有执行力！
- 中层：老总们给的压力很大、变化太快，可是我们的员工素质跟不上！
- 员工：领导总是对我不满意，一会儿做这个一会儿做那个，领导们到底要干什么？
- 高层觉得中层不行！
- 中层觉得基层员工不行！
- 基层员工觉得高层领导不行！
- 高层感觉中层不行，就替中层思考。
- 中层感觉基层不行，就替基层思考。
- 基层感觉高层领导不行，就替高层思考。